时间：2021-02-03 10:03:56 所属分类：建筑科学 浏览量:
【摘要】近年来，国内建筑市场竞争越来越激烈，要在充分竞争的市场环境中，实现企业的平稳快速发展，必须要提升市场开发能力。论文基于大型央企的分支公司，阐述市场开发需要在明晰的企业战略目标指引下，重构适应市场竞争和企业战略的管理体系，开发成熟的
【摘要】近年来，国内建筑市场竞争越来越激烈，要在充分竞争的市场环境中，实现企业的平稳快速发展，必须要提升市场开发能力。论文基于大型央企的分支公司，阐述市场开发需要在明晰的企业战略目标指引下，重构适应市场竞争和企业战略的管理体系，开发成熟的市场区域、培育具有核心竞争力的专业板块，促进企业高质量发展。
【关键词】建筑业;市场开发;改革;策略
1实施市场开发体制改革的背景
某大型建筑央企2014年以西北区域在建项目为基础，在陕西成立三级子公司，主责西北五省区及西南川渝区域市场开发和项目管理。经过为期5年的平稳快速发展，总部职能机构、管理体系健全，拥有在建项目30余个，2015年到2019年末，新签合同额由28.89亿元增长到79.89亿元，营业收入由6.97亿元增长到33.39亿元，年均复合增长率分别为23%、37%。为进一步推进企业转型升级，实现高质量发展，围绕上级企业关于三级工程公司建设工作要求，立足企业自身发展状况，定位于建筑业综合型工程施工公司，该企业确立了三年规模翻翻、再造一个企业，实现规模、速度、效益协调发展的三年发展目标。
2市场开发存在的差距和不足
要支撑起企业三年发展目标，市场开发是决定性因素之一。企业当前市场开发还不能满足发展需要。
2.1市场开发增速制约发展规模
前期实施市场开发的主要是公司的领导层和市场开发部门人员，虽然参与了EPC+F、PPP、施工总承包+股权投资模式的项目，对投融类专业知识的学习、人才储备和培养，不能有效满足投融资类项目开发的需求，未能形成较为健全的市场开发管理系统。该企业成立以来新签合同额、营业收入年均复合增长率分别为23%、37%，新签合同额复合增长低于营业收入14%，市场开发的增速已经成为制约企业扩大规模的首要因素。
2.2区域市场布局制约发展质量
该公司目前开拓了陕西、山西、山东、宁夏、新疆市场。陕西市场集中在城轨、公路领域，宁夏市场集中在银川区域，山东主要是铁路项目，山西区域在建项目规模较小。在建30余个项目只有1个在南方区域，北方区域受季节及气温影响，每年约有四分之一时间不能施工，对施工制约较大，造成生产资源配置不能有效优化，市场布局已经成为制约营业收入的重要因素。2.3产业结构分布制约均衡发展目前在建项目涉及铁路、房建、公路、城轨、市政专业领域，从中标额上分别占55%、18%、15%、8%、3%，从转接到2020年任务(剩余产值)上分别占43%、27%、19%、7%、4%，市政及城轨专业占比较小，专业结构不合理。从现有市场培育成熟程度、专业人才储备、板块发展平衡度等多方面综合考量，在有所取舍、有所侧重的专业和区域选择上，自主择“业”的战略选择空间小。
3解决当前问题的认识和思路
当前存在的问题有主观原因，即该公司成立时间短，主要还是在客观原因，在公司发展过程中，对营销工作的发展思路、顶层设计、体系建设、过程盯控等诸多方面，工作的力度和深度需要加强。
3.1健全管理体系、积累经营要素，增强市场开拓的能力
首先要把上级企业关于营销体系建设的制度安排落到实处，结合该公司实际深化营销体系改革，围绕三年发展目标，配齐配强人员、健全立体经营联动体系，通过体系有效运转，推动实现既定目标。提升现有资质等级、健全门类，储备市场竞争所需的各种要素，提高自我生存和发展能力。
3.2做大市场规模、注重项目品质，提升获取项目的质量
分析该公司营销工作现状和存在问题，对比三年发展目标，如果跟不上市场变化的步伐，在今后三年为周期的新一轮企业改革中，就有被市场淘汰的危险。一旦被超越很难再有追上先进单位的机会。深刻认识当前市场环境和发展形势，重点提升在项目前期策划和选取项目的能力。坚持有所为有所不为，对风险较高的项目慎重选择;通过控制项目选择的风险，助力公司实现健康发展。
3.3聚焦区域互补、均衡专业板块，构建协调发展的局面
在开发好西北区域的同时，辐射的川渝重点区域实现拓展，实现南北区域互补，弥补区域、季节因素对企业发展的影响。继续保持铁路领域优势的同时，逐步培育房建、市政及城轨市场，预防宏观政策变化给公司发展带来的“震荡”，有序拓展公路市场，逐步实现板块的均衡。在传统领域实现均衡的同时，抓住“新基建”发展机会，统筹传统市场与“新基建”的协调发展。
4实现开发目标的路径和举措
4.1强化体系建设，重塑组织保障
对公司领导成员划分区域下达营销指标、划定区域，对营销系统人员签订责任状，明确考核奖惩办法，压实工作责任;推行“区域领导+市场营销部+营销分部”的管理模式，构建“纵向营销+项目经理部”滚动发展的立体市场开发体系。在相对成熟、项目集中的区域，推行区域项目经理管理模式，赋予市场开发职能，推进区域生产经营一体化。营销业务系统管理提升，对项目信息实行分级管理，定期更新项目动态、汇总重点跟踪项目信息，策划重点项目跟踪安排，定期统计分析营销指标，按照年均计划分析计划差距，确定下个阶段重点项目和投标计划，保障项目跟踪和全年计划推进有条不紊。
4.2优化市场布局，夯实市场根基
培育紧密型营销区域，立足陕西主责西北五省区市场，滚动好山西、山东市场;构建以西安市为中心，沿西安市“米字型”交通枢纽，辐射高铁4小时经济圈中的川渝、河南市场，构建“扇型”区域布局。巩固和发展体系建设的成果，区域分管领导与营销专业人员和项目经理部联动，以在建项目为依托，实现区域的滚动、持续发展。宁夏区域重点拓展公路、房建领域，山西区域重点拓展房建、城轨领域，山东区域重点拓展铁路、市政领域兼顾房建。突破甘青新三地市场，在公路、房建、市政领域寻求突破，填补区域空白;新疆以乌鲁木齐为重点，重点参与公路、市政项目。
4.3明晰市场定位，促进均衡发展
培育好铁路、房建、公路三大专业领域，每年新增1～2条铁路项目，今后3年稳定在6～8个项目，锻炼大型项目施工及技术管理队伍，实现铁路专业领域优势发展。房建领域聚焦成熟市场的区域滚动发展，积极参与棚改、安置房项目，年均保持60亿元、3年实现180亿元的市场份额，改变铁路专业占比过大的局面。市政专业通过运作EPC、小比例参股部分投融资项目撬动市场份额等方式，积极提升大项目的获取能力。紧盯成熟区域的城市轨道项目，每年保持2～3个项目落地，保持好在城轨领域的专业平稳发展。统筹好传统市场优势领域与新领域、传统产业与新基建，积极培育新的产业，实现在新拓展专业领域的弯道超车。
4.4参与引擎经济，挖掘发展潜力
实现规模经济领域突破，立足“家门口”紧跟西安市国家中心城市重点战略规划步伐，在重点规划、重点领域、超大项目实现突破。将“80/20法则”运用到市场开发中来，通过超大项目的运作，力争实现主要经营指标、营业收入、利润增长由规模较大的产业集群项目贡献的目标，通过产业集群培育新的增长极。进入产业园经济领域，抓住陕西省提出的“到2022年打造1个‘千亿级’和5个‘百亿级’产业园”规划，发挥在标准化工业厂房、市政道路建设方面的施工优势，积极参与产业园基础设施建设。采取投资+基建模式，撬动市场获取份额，在产业园基建方面取得重大突破，力争150亿元市场份额。
【参考文献】
【1】李猛.建筑施工企业如何在“供给侧改革”机遇下实现突破发展[J].现代国企研究,2017(04):75-76.
【2】杜迎凤.建筑施工企业加强市场营销策略研究[J].中外企业家,2015(22):98+100.
【3】杨杰,袁鹤桐.行业转型阶段工程总承包企业能力评价体系研究[J].工程经济,2019,29(11):53-58.
《建筑企业支撑扩张战略的市场开发改革及策略》来源：《中小企业管理与科技》，作者：刘松福
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