国合远洋渔业公司成本管理模式研究

时间：2018-10-27 11:03:24 所属分类：经济计划与管理 浏览量:

这篇成本管理论文发表了国合远洋渔业公司成本管理模式研究，近年来国家高度重视远洋渔业产业的发展，农业部下达多个文件落实国家发展远洋渔业的措施。 有效的成本管理是我国渔业企业在竞争激烈的捕捞市场中求得生存的关键。论文探讨了如何有效降低了生产成本

　　这篇成本管理论文发表了国合远洋渔业公司成本管理模式研究，近年来国家高度重视远洋渔业产业的发展，农业部下达多个文件落实国家发展远洋渔业的措施。 有效的成本管理是我国渔业企业在竞争激烈的捕捞市场中求得生存的关键。论文探讨了如何有效降低了生产成本，提高了经济效益。

　　关键词：成本管理论文,渔业论文,远洋渔业

　　一、引言

　　一方面，公司主导完成远洋渔业基地建设和渔船更新换代的工作，积极维护和发展与周边国家的渔业关系，树立负责任的渔业大国形象;另一方面，维护海洋生态环境的政策力度进一步加强，严控远洋渔船数量，全面实施海洋渔业资源总量管理制度，并落实新海洋伏季休渔制度，稳定公海渔业捕捞。远洋捕捞行业迎来了机遇与挑战并存的局面，有效的成本控制成为在竞争激烈的远洋捕捞市场中求得生存的关键。国合远洋渔业公司深刻意识到粗放式的成本控制模式已经不能应对快速上升的捕捞成本对利润的冲击，积极探索有效的成本控制方法，以期为远洋捕捞行业成本管理提出可行方法。

　　二、案例背景

　　国合远洋渔业公司是大连国际合作集团股份有限公司(以下简称“国合集团”)的子公司，国合集团是综合性大型国有集团公司，经营业务涉及远洋运输、房地产开发、国际工程承包、国际劳务合作、远洋渔业和进出口贸易等业务领域，其中远洋运输、远洋渔业、房地产开发由其控股子公司经营，成本构成和管理有着行业各自迥然不同的特点。

　　国合远洋渔业公司是国合集团海洋水产业的重要组成部分，主要从事远洋捕捞活动的水产生产。经过多年的发展，公司形成了较为完善的产业链，覆盖生产、贸易、销售、仓储等业务领域，有4艘大型钓船，从事大洋性作业(指到公海从事捕捞生产，一般是大型船只，捕捞的品种是大洋性洄游鱼类，像金枪鱼、鱿鱼等)，主要捕捞软足类海产品;14艘拖网船，从事过洋性生产方式(指到别的国家12～200海里以内从事捕捞生产)，海外渔场分布在加蓬、喀麦隆和利比亚。

　　三、成本管理体系设计与实施

　　在分析成本结构的基础上，国合远洋渔业公司提出基于“价值链”理论的成本管理思路，并根据远洋捕捞行业特点，提出渔业成本控制实施的方法，从成本控制全局角度提出改进中应注意的事项。

　　(一)成本结构分析

　　远洋捕捞业生产成本项目简单明确，成本和利润可以追溯到每艘渔船，即每艘渔船都可以成为一个利润中心，为责任成本归集到相关部门并划分责任中心提供了便利。2016年渔船项目成本如表1所示：燃油成本在单船的年生产成本中占有相当大的比例，2016年占公司项目总成本的39.45%;人工成本占公司项目总成本的35.6%;船舶成本占總成本7%;鱼货运费、船舶港杂、通讯费等其他支出总共占成本比重为9%。

　　首先，远洋捕捞行业是燃油消耗的行业，燃油在单船的年生产成本中平均占30%～40%，控制渔船加油环节成本是降低企业内部成本的关键。其次，远洋捕捞行业中的人工成本也占有相当大的比重，对船员的管理是提升生产效率的重要环节。在销售环节，鱿鱼钓产品通过运输公司全部运回国内冷库再销售，境外拖网渔船每月靠岸入当地冷库。交易方式国内以批发为主，境外则是当地零售和批发结合。成交量由货物新鲜度、品种、规格以及价格决定，价格根据每日市价调整。销售环节应当采取管理措施，重视为客户提供价值增值服务可能带来的收益。

　　燃料也是渔船各项作业需要消耗的主要资源，降低燃料成本直接为企业创造成本竞争优势。物资成本总计中包括劳动保护工具和甲板机舱物资，每艘渔船有规定的甲板机舱物资规格，成本节约空间有限，而劳保护具成本是变动成本，损耗量大，存在管理空间。

　　船舶成本主要为日常维修检修费、保险费和折旧费用。日常航次维修费相对固定，保险费、折旧费都是按规定比例计算支付，数额相对固定，除大修理外，船舶的成本为固定成本。人工成本为渔船主要成本项目，贯穿生产作业始末，制定合理的薪酬和考核制度对人工成本的控制极其重要。

　　包装、销售环节发生的主要费用为包装、鱼货进口港杂费及代理等，其中包装费占总成本比重极小，为0.37%，鱼货进口港杂费取决于当地政策，不存在规划空间，故本文不讨论此部分成本项目的优化。

　　(二)基于“价值链”成本管理的思路

　　国合远洋渔业公司基于价值链理论规划成本管理思路，着眼于外部价值链 “上游”供应商的视角，由公司相关部门负责各个区域的统一采购，有利于集中议价，达到规模效益。从“内部价值链”来看，集中采购支持整个区域的作业，“采购”成为经营流程中支持性活动。业务流程重构后，成本项目与价值活动对应关系如表2所示。

　　除了关注企业外部价值链中“上游”供应商管理，该公司同时从“下游”顾客的角度提出优化海产品处理和提升销售收入的方案，填补远洋捕捞企业可能缺失的增值环节。基于价值链的成本管理思路如图1所示。

　　(三)成本管控的具体做法

　　国合远洋渔业公司的业务为生产，为此，公司采用多种手段对成本进行了有效的控制，取得了明显的管理成效。成本控制的具体经验主要体现在以下六个方面：

　　1.将成本管理环节前置

　　在生产过程中，船队可以选择在公海加油或者靠港加油，靠港加油的油价低，但不能进行生产作业，导致产量减少。公海加油能够保证海上连续作业，生产时间较长，但油价较高。船队需要在靠港加油和海上加油之间做出合理决策。公司根据安全油位和每天的耗油量进行经济批量订货，计算需要提前议价的时间和提前订货的时间。将成本管理前置，采购之前了解周围的供应商分布、各供应商产品的成本构成，增强议价能力，这些工作需要提前计划、经常性并持续跟进的，在采购前就考虑到各种情况，将成本尽可能降低，搜集充足的信息，避免因距离远或价格高而增大燃油成本，保证公司生产作业需要的同时，与供应商保持长期合作关系，在实现经营可持续性的前提下使成本降到最低。

　　推荐阅读：《冶金企业文化》MetallurgicalEnterpriseCulture(双月刊)曾用刊名：冶金政工研究;冶金政工文化，1986年创刊，办刊宗旨为：积极探索新形势下冶金企业改革发展的新变化、新思路，促进全行业企业文化建设，为提高新型员工队伍和企业整体素质，增强企业凝聚力、竞争力和创新力，实现企业发展战略服务。

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