国际建筑市场的发展对我国轨道交通建设管理的启示

时间：2015-12-20 13:23:29 所属分类：交通运输经济 浏览量:

摘 要 分析了近年来国际建筑市场的发展变化,阐明了这些变化对工程项目建设管理的影响,结合我国政府项目建设管理模式的发展和上海轨道交通建设管理模式的探索与实践,对我国轨道交通建设管理提出了一些方向性的建议,如加快与国际接轨,发展工程咨询业,推进轨道

摘　要　分析了近年来国际建筑市场的发展变化,阐明了这些变化对工程项目建设管理的影响,结合我国政府项目建设管理模式的发展和上海轨道交通建设管理模式的探索与实践,对我国轨道交通建设管理提出了一些方向性的建议,如加快与国际接轨,发展工程咨询业,推进轨道交通标准化建设,探索多种管理模式及开拓民间资金参与建设等。

关键词　建筑市场,轨道交通,工程管理

近年来,国际建筑市场发生了日新月异的变化,其范围之广、程度之深都是前所未有的。全球范围内对建筑业的要求日益提高,业主期望建筑产品的成本相对下降、质量不断提高、建造过程的不确定性不断降低;同时期望建筑产品的购买过程得以简化,并要求建筑业为其提供更多的服务。由此也导致业主、承包商和供应商等各方关系开始发生变化。各国政府、有关机构和科研单位均在对上述现象进行研究,并加紧制订相应的政策和措施。当前我国各大城市的轨道交通建设任务迫在眉睫,伴随加入ＷＴＯ和市场经济体制进一步完善,我国必将成为国际建筑市场的热点之一。因此,密切关注国际建筑市场的发展方向,对完善我国轨道交通建设管理体制具有特殊意义。
1 国际建筑市场的发展趋势
1.1建筑市场国际化
建筑市场国际化在带来激烈竞争的同时,也提供了各国企业进入国际建筑市场的通道。对于我国来说,更多的是提出了学习国际惯例的要求。各单位要拿到合同,除了必备的专业能力外,还必须掌握参与国际竞争的共同语言,即国际惯例。目前,以世界银行为代表的国际开发机构制定的《采购指南》以及国际咨询工程师联合会(ＦＩＤＩＣ)制定的行业规范和标准文本,基本上已成为国际建筑业通用的语言。伴随建筑市场的国际化进程,各种形式的行业协会也正在发挥越来越大的作用,其职能包括政策制订、规范编制、技术输出和行业保护等。
1.2基础设施民营化
民间投资更多地参与到基础设施建设中来,由此引发了项目建设经营模式的变化。20世纪80年代初期出现的ＢＯＴ模式已经在能源和交通等领域得到了广泛应用;同时期兴起的ＰＦＩ(Ｐｒｉｖａｔｅ Ｆｉ ｎａｎｃｅ Ｉｎｉｔｉａｔｉｏｎ)模式使项目公司在合同期内集产权、建设、经营三权于一体,将项目运作过程中的风险尽可能向民营机构转移,使项目开发和运营更具效率,经济效益和社会效益亦有所提高。这些模式的出现大大拓宽了民间资金的投资渠道,使民间资金在公共项目上得到了更广泛的应用,同时也缓解了政府基础设施建设资金紧张的问题。
1.3 承发包模式多样化
伴随竞争的加剧,建筑市场已逐步发展为一个买方市场。作为买方,业主对建筑业的要求越来越高,期望建筑产品的成本和风险逐步降低、质量逐步提高。这些要求促进了建筑市场的发展。为了满足业主的需求,各种新颖的承发包模式随之产生,如:Ｄ+Ｂ(Ｄｅｓｉｇｎ+Ｂｕｉｌｄ)模式,即设计、施工总承包模式;Ｄ+Ｄ+Ｂ(Ｄｅｖｅｌｏｐ+Ｄｅｓｉｇｎ+Ｂｕｉｌｄ)模式,即前期策划+设计+施工;Ｄ+Ｂ+ＦＭ(Ｄｅｓｉｇｎ+Ｂｕｉｌｄ+ＦａｃｉｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)模式,即设计+施工+物业管理;Ｆ+Ｐ+Ｄ+Ｂ+ＦＭ(Ｆｉｎａｎｃｅ+Ｐｒｏｃｕｒｅ+Ｄｅｓｉｇｎ+Ｂｕｉｌｄ+ＦａｃｉｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)模式,即融资+采购+设计+施工+物业管理;ＰＭ(ＰｒｏｇｒａｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)模式,即承包商负责整个项目从前期策划到实施阶段的全部管理工作。作为建筑产品的购买者,业主要求采购过程不断简化,利益得到保障,并希望建筑业能够提供更为全面和宽泛的服务。因此,面对业主需求提供全方位和各类专业服务的工程咨询业市场正在日益扩大。
1.4 项目管理集成化
随着项目承发包模式的多样化,管理方式也向集成化发展。传统的项目管理是指项目实施阶段的管理(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),它涵盖设计、施工以及保修阶段,其工作内容包括投资、进度、质量控制和合同、信息管理以及组织协调等。近年来,项目管理已经延伸到项目决策阶段,即项目开发管理(Ｄｅｖｅｌ ｏｐｍｅｎｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ,简为ＤＭ)。ＤＭ的主要工作内容是项目环境调查与分析、项目策划、风险分析等。此外,由于很多项目的经营费用往往比建设成本要高,因此越来越多的投资者更加关注项目的经营,希望项目能够产生更多的收益、使用户满意以及实现现代化管理等,这些工作就是物业管理(Ｆａｃｉｌｉ ｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ,简为ＦＭ)。ＰＭ、ＤＭ和ＦＭ是项目运作过程中三种不同的管理工具,将这三种工具融为一体,即集成化管理(ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)。它使管理者能够站在全局角度论证项目的可行性,考虑项目的设计、施工以及经营等各方面问题,从而最大限度地发挥效益。
1.5 各方利益趋同化
要在激烈竞争的环境下获得工程,承包商必须采取新的策略。就一个项目而言,参与者包括业主、建设管理单位、设计单位、施工单位、供货单位等。由于各参与方均考虑自身的利益,往往导致建设过程中产生许多矛盾和争议,甚至发生诉讼。据统计,美国每年发生的60亿美元诉讼费中,约6亿美元来自工程建设。能否采取新的管理方法将项目建设中对抗各方转变为利益共同体,从而减少争议和索赔,保证参与各方的利益均得到实现呢?Ｐａｒｔｎｅｒｉｎｇ模式就是基于这种想法于20世纪80年代末在美国发展起来的管理模式。它是指项目参与各方为取得最大效益,在相互信任和资源共享的基础上达成协议。这种协议突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方利益的基础上,通过确立共同目标、建立工作小组、及时沟通以避免争议和诉讼发生,进而培育相互合作的工作关系,共同解决问题、分担风险和成本,以确保在实现项目目标的同时也实现了参与各方的利益。相对于传统管理模式,Ｐａｒｔｎｅｒｉｎｇ模式对业主在投资、进度、质量控制方面有着显著的优越性;同时也改善了项目环境和各参与方的关系,明显减少了索赔和诉讼的发生;还能提高承包商的利润。Ｐａｒｔｎｅｒｉｎｇ模式有着良好的应用前景,近10年来已在欧洲以及美国、新加坡等国和香港等地区的工程实践中得到了广泛应用,在香港地铁将军澳线工程中更取得了巨大的成功。
总之,国际建筑市场已经发生了深刻转变。面对要求更高、日益综合的管理任务,业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展,其管理项目的重中之重是选择一个充分理解业主需要并能够反映与保障实现这种需要的咨询顾问。
2 我国轨道交通建设管理模式的发展与探索
2.1我国政府项目建设管理模式的发展
改革开放以来,我国建筑业始终走在改革的前沿,并已成为我国对外经济的重要组成部分。伴随着国际建筑市场的发展和一系列经济体制改革,我国政府项目的组织实施方式发生了变化,管理模式也逐渐更新。目前的建设管理模式主要有3种:一是建设指挥部型。是由政府相关部门组成的临时行政机构,其功能是运用政府提供的各种资源,承担项目建设、资金管理等职责,项目建成后交付某一指定机构营运管理,指挥部即完成了使命。二是项目法人责任制型。在项目策划时相关政府部门指定国有或国有控股公司作为项目法人,承担项目建设管理职责以及建成后的营运管理职责。三是专业机构型。这是近年发展起来的一种新型管理模式,有企业型和事业型之分。企业型是指政府投资主体委托一家企业代行业主职责,从事建设管理工作;事业型是指政府或事业单位自己直接成立项目管理部门进行建设管理,例如我国高等院校就有自己的基建处专门从事建设管理工作。

为进一步与国际接轨,建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该文件中的工程项目管理企业,是指受业主委托、按照合同约定、代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务的企业。它不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定协助业主与上述企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式、服务内容及收费等事项由双方在合同中约定。工程项目管理企业的提出完全符合国际建筑市场的发展方向,也更加有利于业主控制项目管理的源头。工程项目管理主要包括项目管理服务和项目管理承包两种方式。项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在项目决策阶段为业主编制可研报告、进行可行性分析和项目策划,在项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务。项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部工作内容外,还可完成工程初步设计等工作。
2.2 上海轨道交通建设管理模式的发展与探索
十几年来,上海一直在探索最适合自身发展的轨道交通建设管理模式。1986年兴建的上海地铁1号线,是由市政府专门成立地铁指挥部负责建设管理;其资金主要利用外国政府贷款和商业贷款,由上海久事公司负责借款、投资和还贷的全过程管理。随着上海实行两级政府、两级管理的模式,地铁2号线尽管也采用指挥部模式建设,但其投资从单一的市政府投资转变为市区两级投资主体承担,沿线各区承担动迁和车站土建资金并折价入股。轨道交通3号线(明珠线)则实行了项目法人责任制,组建了由8家股东单位构成的项目公司;项目公司完全按照现代企业制度的要求建立股东会、董事会和监事会,沿线各区和铁路局的征地动迁资金折价入股,建设资金由项目公司向银行贷款,以经营收入还本付息,项目公司成为一个独立法人。
进入21世纪,上海轨道交通迎来了新的发展机遇,“十五”期间将建设全长约200ｋｍ的轨道交通线路,总投资约1000亿元。为了实现如此宏伟的建设目标,市政府实施了投融资体制改革,轨道交通建设管理也进一步迈出了与国际建筑市场接轨的步伐。首先,由上海申通集团作为市级投资主体,通过招商引资组建多元投资的项目公司;项目公司作为独立的企业法人,通过自主经营、自负盈亏,承担起经营责任和市场风险。其次,通过逐步建立起规范的建设管理市场,使轨道交通建设走上了社会化、专业化服务的道路;原有的上海地铁建设有限公司、引进香港地铁组建的上海港铁建设管理有限公司和新成立的上海久创建设管理公司,已经初步形成了上海轨道交通建设管理市场,建设管理公司通过招投标以业主代表的身份负责项目的全过程管理。此外,地铁1号线上海南站改建工程成功地走上了通过ＢＴ模式建设的道路,实现了业主和承包商的双赢。地铁2号线西延伸工程也准备采取ＢＴ模式进行建设。
3 国际建筑市场的发展对我国轨道交通建设管理的启示
3.1加快与国际接轨的步伐
加入ＷＴＯ以及建筑市场国际化对我国轨道交通建设管理与国际接轨提出了迫切的要求。要加快与国际接轨的步伐,首要的是学习国际惯例,即参与国际竞争的共同语言。目前,国内的工程项目管理单位、承包商和设计机构在这方面还比较欠缺,对于国际咨询工程师联合会(ＦＩＤＩＣ)所制定的各种行业规范和标准文本还缺乏深入的理解和足够的经验,履约意识也相对淡薄。而在国际项目建设管理中,合约管理是贯穿建设管理全过程的首要工作。所以在轨道交通建设管理中,各项目参与方均应高度重视国际惯例的学习,培养合约管理的专业人才,强化履约意识和风险防范意识,才能在激烈竞争中立于不败之地。
3.2 发展工程咨询服务业市场
如前文所述,面对要求更高、日益综合的管理任务,业主管理项目的源头更多地向工程咨询业发展,其管理项目的重中之重是选择一个能够满足业主需求的咨询顾问。这种状况在我国轨道交通建设中体现得尤为明显。由于轨道交通建设资金主要来自于政府,因此其业主也以政府性质的企业居多。然而,面对日益艰巨的建设任务,业主很难亲自管理每个项目的具体建设工作,而更多地是要依靠专业化的社会力量。因此,提供全方位项目管理和各类专业服务的工程咨询服务业市场需求正在日益扩大。而我国的工程咨询服务业市场尚处于初创阶段,工程项目管理企业的力量还较为薄弱,咨询业提供的服务也很有限,因此必须大力发展工程咨询服务业市场,以适应轨道交通大发展的需要。
3.3 推进轨道交通标准化建设
目前,轨道交通业已成为大城市发展的主题之一,各大城市纷纷制订了规模庞大的网络规划,其建设工作已在全国范围内展开。与此同时,一些跨国公司竞相进入我国轨道交通市场,其国际化进程日益加快。然而,轨道交通在由单线建设向网络发展转变过程中的矛盾日益凸现,技术标准和规范问题的研究相对滞后,一些设备选型和制式问题难以形成共识,各跨国公司的技术屏障难以突破。这些问题已经成为制约轨道交通大发展的瓶颈。因此,必须大力推进轨道交通的标准化研究和建设工作;同时参照国际惯例,在轨道交通标准化建设过程中,各类行业协会的职能和作用也有待加强。
3.4 探索多种建设管理模式
如前文所述,为了适应业主需求的变化,更多新颖的建设承发包模式也应运而生。目前,各大城市所采取的轨道交通建设模式有所不同,上海已经成功地走出了委托专业管理公司进行建设管理和采用ＢＴ模式进行轨道交通建设的新路,这些都是有益的尝试。伴随轨道交通投融资改革的进一步深化和完善,根据不同轨道交通项目的特点,相信有更多的建设管理模式值得探索。随着更多国际大型承包商和专业咨询队伍进入轨道交通建设市场,业主的需求将不限于单纯的建设管理,而更多地向投资、策划和运营管理领域延伸。因此,有必要积极探索和尝试新的建设管理模式,以适应不同建设项目的需要。
3.5 开拓民间资金参与轨道交通建设
迄今为止,我国轨道交通建设与经营主要由国家及地方政府承担,资金渠道单一,商业化经营经验不足,极大限制了城市轨道交通的发展。从市场经济角度出发,一方面在引进市场竞争机制的同时,城市轨道交通的融资渠道和投资主体必然向多元化方向发展;另一方面,民间资金与社会闲置资本存在大量的投资需求。因此,基于现实和未来发展的趋势,民间资金有条件成为今后我国城市轨道交通建设投资的来源之一。民间资金参与轨道交通建设,不仅可以减轻政府财政压力,还有利于学习和引进先进技术与管理经验,同时扩大了就业机会,规避了政府投资与经营风险。

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