中国石油和天然气工业的机构改革——“半公司”：从直接行政控制
时间：2015-12-20 13:26:21 所属分类：信息产业经济 浏览量:
一、 前言 20世纪80年代以来，世界石油和石化工业的私有化极具重要性，但中国在这一领域的改革则大不相同。70年代，中国的整个经济隔绝于国际市场和资本，整个石油和石化工业像一个单独企业一样运营，受中央各部控制；国内石油和石化产品的价格游离于国际市
一、 前言
20世纪80年代以来，世界石油和石化工业的私有化极具重要性，但中国在这一领域的改革则大不相同。70年代，中国的整个经济隔绝于国际市场和资本，整个石油和石化工业像一个单独企业一样运营，受中央各部控制；国内石油和石化产品的价格游离于国际市场价。随后中国选择的道路是试验性改革这一工业的体制结构，但没有采用一次性解决办法。在机构改革的第一阶段形成了两大国家控股公司：中国石油天然气总公司（CNPC）、中国石油化工集团公司（Sinopec）以及规模较小的中国海上石油总公司（CNOOC）。这些公司相互之间以及公司内部的关系极为复杂。如何解决这些问题，存在着激烈的争论。这一争论处于20世纪90年代世界石油和石化工业革命性变革的背景中，极大地影响了决策者关于何为继续改革后者的最佳方案的思考和选择。
二.上游——CNPC
（一） 对中国陆上石油生产的垄断
在80年代以前，中国的石油、天然气勘探与生产完全由石油工业部（MPI）控制，包括投资分配、目标产量、产品结构、产品销售与定价。1988年，石油工业部改组为中国石油天然气总公司（CNPC），被授权控制原MPI属下的资产，对下属生产企业拥有所有权；同时还保留了许多前MPI的"部级"职权，包括制订环境保护管理政策。CNPC继续成为中国国内石油勘探与生产的主体，也是开发国外石油和天然气供应的主体。这一重要职能并不是纯商业化的，而是与政府保证中国能源安全的愿望密切相关。1997年CNPC生产的石油占中国石油总产量的89%。
CNPC成立后，中国石油和石化工业企业改革的方向并不很明确。CNPC属下的生产企业通过CNPC由国家部分或全部所有。然而，企业改革也赋予了这些生产企业法人地位，它们有权签订合同，自负盈亏，保留利润。尽管CNPC的成立标志了从纯粹部级行政控制职能向市场管理手段的重要转变。但是，"公司"在哪里？这一问题仍不清楚。CNPC 会成为一个真正的、拥有和经营属下生产单位独立的公司，还是只是对下属单位没有直接的所有权和经营权的一个部？1988-1998年这一阶段，实际上是一个探索建立该工业正确经营结构的过程。直到1998年的重组，中央决策者们才最终决定CNPC将真正摒弃其"部级"职能而成为一个一体化公司。
1998年以前，矛盾的焦点一直在于CNPC下属大型企业各自的发展雄心以及CNPC内部要素和高层决策们想把CNPC 建成真正现代公司（下属企业成为一体化公司的一部分）的希望之间的冲突。尽管有了1998年重组这一极其重要的政策决定，但CNPC的最终结构仍远未确定，总部和最大生产企业之间的紧张状态还远未结束。
（二） 下属主要生产单位
虽然在90年代进行了大范围陆上勘探，也找到了很多新油井，但中国的石油产量还是集中于为数不多的几个油田。除了大庆，主要油田有以下几个：
1. 胜利石油管理局：胜利油田发现于1961年，由在山东省北部地区12个左右油田组成。产量从60年代早期直至80年代一直增长，1990年到达最高峰（日产6.7亿桶），以后开始下降，1997年产量降至每天5.6亿桶。但目前仍是继大庆油田之后的第二大油田，1997年占CNPC总产量的1/5，销售收入25亿美元，有20万职工。
2. 辽河石油管理局：辽河油田位于中国东北地区的辽河盆地，由25个左右规模不等的生产单位组成。该油田发现于196 9年，1970年开始产油。到1997年，年产量达1500万吨，占CNPC总产量的11%，职工人数13万。
3. 新疆石油管理局（XIPA）：经营着中国最西部省份的所有油田，但塔里木盆地和吐哈盆地的油田除外。XJPA属下最重要的油田是准噶尔的克拉玛依油田。1997年的原油产量占CNPC总产量的6%。
4. 塔里木石油勘探和开发指挥部（THPEDH）：塔里木盆地最近的发展对中国和CNPC具有巨大的重要性。塔里木盆地和吐哈盆地现在被认为是中国在21世纪扩大其陆上石油天然气生产能力的重要希望所在。56万平方公里的塔里木盆地是世界最大的未进行开发的油藏盆地。中国
地质学家估计该盆地的"地质储量"有108亿吨石油和84000亿立方米天然气。这将有可能降低中国对进口石油的依赖性。但中国同时要应付将原材料穿越整个中国运至东部沿海地区所带来的高运输成本和开采成本，塔里木盆地的油层常处于5000米以下的地层（中国日报商业周刊，1998年10月11日）。开发塔里木不单对中国石油天然气的自给自足意义重大，而且对CNPC的经营结构也具有重要含义。通过获得未来国内石油和天然气供应的主要来源，CNPC已保证将未来国内发展的一大部分牢牢由公司总部控制。
（三） 具体权力
1. 财政控制：CNPC的年度报告和出版的资料都没有详细说明公司内部财政控制的演变状况。每家企业各自制定预算，由CNPC总部"检查"，然后纳入全公司的综合预算。CNPC总部实施财政控制主要通过利润、银行贷款、外商投资等渠道进行，但从目前的实际状况来看，这种控制似乎并不是很成功。CNPC越来越强烈地意识到财政控制在建立具有国际竞争力公司中的重要作用。不过到1998年，下属生产单位似乎仍拥有极大的财政自主权。1998/99重组的一个重要方面是试图增加CNPC总部对财政的控制权。
2. 利润：CNPC利润有很大部分可能由下属企业直接控制。如1997年，CNPC销售收入为1678亿元，税前利润为332亿元。在上交利润229亿元之后，CNPC留下税后利润103亿元（CNPC，1998：444）。CNPC下属最大企业大庆占其税后利润的63%（65亿元）（CNPC，1998：281、444）。但是，要想获知下属企业到底上交多少利润给CNPC总部则极其困难。大庆提供的数据为：1998年从石油生产中获利506亿元，"上交"中央财政114亿元，CNPC总部104亿元。如果不将大庆的收入包括在内，1998年CNPC会出现亏损。然而，大庆的财政状况和其他大型中国企业的情况一样，极为复杂。这是由于很大部分收入来?quot;多种经营"，而且不出现在正式出版式的统计数字中。如果加上多种经营的收入，大庆的销售额会比以上数据大得多，亦即"上交"CNPC总部的也会多得多。围绕上交数额这一问题，每年都有冗长激烈的谈判协商。1999年，大庆和CNPC总部的关系还是"包干"。
3. 银行贷款：1997年，CNPC从政府预算中得到114亿元，其中12亿元是国家发展银行的软性贷款，52亿元是其他银行的可归还性贷款，43亿元是中国建设银行的贷款（CNPC，1998：208）。1997年，CNPC首次发行石油企业债券，筹集了50亿元（CNPC，1998：208）。这些款项中多少由CNPC总部控制，多少由下属生产单位控制，无从所知。
4. 外商投资：CNPC被授予特权与跨国公司合作勘探开发陆上石油。与CNOOC（中国海洋石油）形成鲜明对比，CNPC对外商参与陆上石油勘探和开发的热情并不高，至1993年才有第一个正式陆上石油开发授权。到目前为止，提供给外国公司的竞标地区仅"局限于中国在技术和资金上有困难独立进行操作的地区"（Choung and Terreson，1998：15）。即普遍所指的给跨国公司啃"硬骨头"的政策。到1998年底，共有47份合同已付诸实施，但只生产230万吨原油，外国投资额只有5.58亿美元（CNPC，1998：39）。跨国投资商们"不愉快"的重要原因之一，是"CNPC总部似乎对地区油田公司的领导权威有限"（Andrews-Speed和Cao Zhiguo，1996：176）。
5. CNPC的海外投资：到1997年末，CNPC的海外投资累积达8.08亿美元（CNPC，1998：210）。地区包括苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦和秘鲁。CNPC获得的可恢复储量总数达4亿吨，相当于中国国内可恢复储量的12%。CNPC1998年海外产量只有190万吨，只占中国国内总产量的1%。CNPC不断增加其海外投资的长远意图是从国外稳固获得石油和天然气。除了已有的投资，CNPC还签订了其他巨额合同开发中亚和中东地区的石油。CNPC与伊拉克签订了价值12亿美元的合同，一旦联合国取消对伊拉克的制裁，就可开发伊拉克Ahdab油田。1997年，CNPC与哈萨克斯坦政府签订总价值为 95亿美元的协议，开发该国两个油田。这一项目包括建设价值24亿美元的输油管道，长达3277公里，从哈萨克斯坦通往中国新疆。该项目在1999年7月"搁浅"，原因是"石油价格的不稳定"以及建设输油管道给CNPC带来巨大的财政负担。
从某种意义上说，在中国以外的地区扩大石油天然气组合可以被认为是一种半政府职能，这是因为CNPC的动机是提高中国能源供应的安全性；然而从另一意义上说，这一动作也可以被看作与资本主义巨头公司一样的一种商业行为，其目的也是为了在母国以外地区建立多种全球资源供应组合。
（四） 大庆--中国东北的挪威
长期以来，大庆石油管理局一直是中国石油工业最重要的生产单位。大庆的产量一直相当稳定，保持在5600万吨左右。1996年，大庆占CNPC总产量的2/5和税前利润的2/3。也就是说，大庆长期以来一直是而且至少在数年内仍将是CNPC石油生产的核心。但是，一些工业专家相信大庆的产量会快速下降，在五年之内资源会枯竭。
大庆还是中国最大和利润最好的企业。1996年，其总收入为53亿美元，远远高于排名第二的中国东北电力集团公司（SSB，ZDQN，1997：277）。大庆税前利润总额为23亿美元，而极为成功的上海汽车集团公司的销售额为25亿美元，税前利润只有5.4亿美元。
大庆的总人口为200万，其中大庆职工人数为25万人，另有80万职工家属。像其他国营企业一样，大庆有一整套庞大的社会福利系统，包括住房、学校和医疗保健，给赖其为生的数十万人提供了从摇篮到坟墓的保障。与其他典型国营企业一样，大庆不能自主提高职工工资。但中国1978年以后的改革开放使大庆在政治上有正当理由提高用于社会福利的费用，从那以后，大庆的"社会工资"大幅度提高。大庆现在拥有高质量的公共服务设施。住房面积大幅增加，所有大庆职工都住进了以国营企业标准而言也相当宽敞的住房，几乎不用付租金，也不用付采暖费（对一个冬天温度能达零下30度的地区来说，采暖费用是一大开销）；大庆还建立了高质量的医疗设施，给个人提供免费高水平医疗；道路维修和公用场地的维护质量也很高。
说大庆是"中国东北的挪威"并不过分。大庆油田长期以来的巨额收入被作为再投资用于提高人力资源的质量。大庆拥有出色的教育设施，从托儿所直到高等教育。最近刚刚完工的中学，其设施可与东亚的任何一座先进学校相媲美。不仅如此，大庆职工还享有免费教育。当石油有可能在相当短的时期内采完以后，大庆将留有丰富的人力资源。
80年代中期开始的企业改革允许企业保留相当大比例的利润，这使大庆的雄心越燃越高。90年代建立大型企业集团的深刻讨论和政策试点更给这些雄心增加了推动力，这一过程的一个重要方面是兼并与收购过程的开始，通过兼并，强大的企业变得更强大。1996年，在富有远见的丁贵民的领导下，大庆进一步发展了自己的改革计划，策略是逐渐脱离油田"技术服务"公司，全力以赴发展一体化的石油和石化业务。这为大庆自主发展成为一个全球巨型企业制定了航向。大庆计划用其累积的丰富财政资源购买国际石油资产，特别是在前苏联。如果得到允许，大庆还准备兼并国内其他油田及一些重大企业，主要目标包括：东北地区的炼油厂、上海石油化学工业有限公司（SPC）和北京燕山石化。
大庆还考虑过与中国化工进出口公司（Sinochem）合并，以给大庆提供与国际市场的直接联系。大庆认识到发展下游业务的重要性，曾计划在沿海地区的高速公路发展加油站网络，通过兼并或收购建立联锁店，还探索过成立自己运油船队的可能性。它与大连港（大庆石油通过大连港出口）就兼并进行过交谈，还与中国最大的汽车公司-- 一汽和二汽进行洽谈，目的是建立合资企业，开发高质量润滑油。如果条件合适，大庆希望把学校、医院和其他社会服务机构交由地方政府管理。
总之，到90年代中期，大庆在国内外发展扩大方面雄心勃勃，目标是使大庆成为一个新的大型一体化石油和石化公司的核心，带领中国这一工业与全球巨头公司进行竞争。策略的重点在于集中全力实行上下游一体化，发展石油、油品和石化产品的核心业务，"通过市场"以兼并或收购其他强大公司为手段来高速发展。
但大庆雄心勃勃的计划受到CNPC总部的坚决反对。如果大庆"通过市场重组"达到了目标，将意味着CNPC的实际消亡。经过激烈讨论，中央政府支持CNPC总部通过行政手段建立全球巨头公司的战略思路，否决了大庆的发展计划。这一决定在中国的工业改革史上意义重大。它确定了石油和石化工业改革道路的一个新的和不同的方向，而且对整个中国大型企业的改革具有深远意义。大庆的计划受挫后，其雄心勃勃的领导被调往CNPC的其他部门，丁贵民成为CNPC的副总经理。
尽管计划遭到了中央政府和CNPC的否定，但大庆仍为1998/99的重组进行了激烈的斗争。中央政府拒绝大庆计划的一个重要后果是使大庆加大了发展"多种经营"的趋势。长期以来，大庆受制于CNPC和中央政府，不能运用大量收入发展石油业务。大庆的年产量受政府计划的严密控制，更不可能考虑与其他石油石化公司的兼并。结果迫使大庆每年用利润留成建立核心业务以外的业务组合。到90年代中期，大庆已拥有遍布中国各地的1000多家下属公司，涉及各种不同工业。八万多职工直接为大庆这些下属公司工作，另有更多的人员分布在大庆投资的联营公司中。仅在山东省，大庆就投资了七亿元。这些下属公司的业务包括房地产、食品加工、塑料、制衣、纺织、航空和汽车配件。其中，很多公司是与跨国公司的合资企业，尤其是与日本和韩国。大庆从多种经营中获得的总收入有可能与从油田获得的收入相匹敌。而大量积累非核心资产是希望建立起大型业务组合，以使大?quot;公民"在石油采完以后也能获得生存和保持繁荣。这些投资与大庆通过投资住房、教育和医疗提高人力质量方面的投资相对应。
三、 下游：Sinopec
（一） Sinopec成立于1983年，是受国务院直接领导的部级企业。它的成立是中国石化工业机构改革的一个重要步骤。Sin opec集中了一批企业，它们联系紧密，但曾分别受石油部、化工部、纺织部和轻工业部领导。Sinopec成立后，还将一部分以前受地方政府管辖的企业纳至麾下。
Sinopec在石化工业的业务全面。覆盖了从原油加工、油品、石化产品、化肥、合成树脂、化纤和橡胶的生产和销售。这些业务与CNPC的业务具有互补性，前者主要经营下游业务，后者集中于上游生产。
在90年代中期，Sinopec的下属生产企业有36家，职工人数65万人。这些企业中有数家相对具有很强实力，而且具有特殊的历史文化传统。上海石化、齐鲁石化、扬子石化和大庆石化等企业占Sinopec总资产的30%。1995年，这几家企业生产的乙烯占Sinopec乙烯总产量的87%。八家大规模炼油厂占Sinopec炼油生产能力的一半以上。
从成立之初到90年代后期，Sinopec一直同时起着三种作用：它是下政府部门，主管中国石化工业的发展；它是一个行业协会，尽力帮助整个行业的发展；它是一家控股公司，控制中国绝大部分石化公司。但上述三种角色互相之间存在着严重冲突。
1. Sinopec作为一个政府部门：作为主管中国石化工业发展的一个政府部门，Sinopec制定第九个五年计划中石化工业的发展规划，也制定这一工业的长期发展目标。Sinopec的目标是确保中国石化工业的生产和技术在20世纪末21世纪初达到国际先进水平。这意味着新炼油厂的设计加工能力必须在每年500万吨以上，新的乙烯项目的生产能力学能少于每年45万吨。Sinopec还负责引进世界最先进技术，对于重大项目的引进，下属单位必须得到Sinopec的批准。Si nopec还控制产品定价和原油的经销；负责改革原油价格系统，使其与国际市场价格接轨。
2. Sinopec作为一个行业协会：行业协会这一概念在中国比较新，对其作用存在很大争论。随着政府的政策转向主要以市场机制进行资源调配，很多部被取消，取而代之的是各个"行业协会"。原则上说，行业协会是由企业自愿参加，自发成立的。事实上，行业协会的出现并不是"进化"而来，而是通过"设计"成立的。其主要职能是设定技术指标，向政府进行游说，给于该行业优惠政策。除了帮助和提高中国石化工业在国际市场的竞争力这一总体目标之外，Sin opec作为一个行业协会的作用很不明确。
3. Sinopec作为一个控股公司：从外表来看，Sinopec控制其所有下属企业。然而Sinopec和其下属企业都具有法人地位，负责其名下资产的保值增值。Sinopec总中在涉及生产、开发、科技、国际合作和任命下属企业领导方面具有决定权。主要生产企业具有自主权，负责组织和优化生产、扩大市场、促进科技进步、支付利税和完成Sinopec总部制定的利润目标。这一级别的公司是自主单位，互相竞争。
（二） Sinopec总部和下属企业间的关系
1. 选拔领导：Sinopec原则上负责任命企业领导。成功地管理好一个下属企业的重要结果是被提升至公司总部。
2. 财政自主权：在"二级法人"的体系中，Sinopec的下属企业具有法人地位，是利润中心，负责各自的财政事务，和Si nopec一样具有法人地位，对其财务负责。企业每年编制财务报表，上交Sinopec总部，纳入年度总财务报表。总部不能把一个下属企业应上交税后利润的25%，自留75%。例如，1996年，Sinopec收到下属企业上交利税10亿元，但同年Sinopec的总经营利润为55亿元（Sinopec，1999：12）。Sinopec作为上市的股份制企业如SPC和镇海炼油厂的控股人，从这些企业中得到大量收入。
在国际市场上市的公司如何使用其利润留成，用Sinopec的话来说，"由上市公司自主决定"。但是，事实上总部和上市公司之间关于"上缴"数额仍存在大量讨价还价，股息分红只是其中一个因素。
下属企业有权在国际市场筹资，但是，任何大型投资计划（超过人民币二亿元）必须由Sinopec报国家计委批准。
3. 资源和产品的调配：Sinopec控制给下属企业的原油供应。1992年以前，Sinopec是国家石化规划中规定的分配计划的实施人。Sinopec的重要作用之一是在内部企业之间进行协调，调配生产资料。90年代后期，随着市场经济对石化工业的影响，Sinopec的这一职能逐渐消退。产品营销成为Sinopec下属企业的重要问题。
4. 炼油：Sinopec在1983年成立之初，实际上垄断了中国的石油炼化。当时，Sinopec有31家炼油厂，占中国总生产能力的91%（Choung and Terreson，1998：27）。此后，Sinopec的炼油能力迅速扩展，以满足石化工业日益增长的需求。其炼油能力从198 3年的日平均190万桶上升至1996年的日平均360万桶。同时，由于需求大于供应，其他企业纷纷进入这一市场，出现了大量炼油厂，但这些企业的生产规模往往很小；地方政府也积极参与兴建小炼油厂；CNPC也开始扩大其炼化规模。到1996年，Sinopec尽管经夯快速增长并继续保持优势，但其占全国总炼油能力的比率仍从80年代后的90%下降至 1996年的83%。
Sinopec在成立之初，除了几乎垄断石油炼化外，还近乎垄断了重要油品的生产，如汽油、煤油、柴油和润滑油。1989年，这些产品占全国总产量的92%。随着国内需求的不断扩大，Sinopec继续迅速提高这些产品的产量。虽然遭遇到进入这一市场的其他竞争对手，Sinopec在1996年仍占有国内主要油品生产的83%，
5. 石化产品：80年代中期以来，中国的工业化伴随着石化产品生产与消费的巨幅增长而增长。从1989至1996年，中国乙烯产量上升46% ，塑料产量上升64%。到1996年，中国已成为世界第二大合成纤维生产者。尽管八十、九十年代主要石化产品增长迅速，中国仍落后于世界领先石化生产者。1996年，中国的乙烯产量只是美国的13%和日本的2/5；在塑料方面，中国虽排名世界第九，但产量不到美国的1/10，只有日本的1/4。
（三） 下属企业不断扩大的自主权之一：总体问题
Sinopec是国家控股公司，部分或全部拥有下属企业，但其属下的大型企业有自我发展的雄心，而且往往得到地方政府的支持。为了发展，它们不断借款，自己负责清偿；通过向外界发行股份，降低Sinopec对它们的所有权，从而获得更大的自主权；与跨国公司合作建立合资企业。总之，从1983年成立至1998年重大组止，Sinopec发展一个重要特别是一个现代大公司实行集权的需要与下属企业不断要求更多自主权之间的矛盾。90年代随着中国石化行业的迅速放开，这一过程加速发展，主要通过以下几个途径：
1. 不断增长的市场动力：在中国经济改革政策下，石化企业需要自己作出越来越多的决定。国家计划外可以出售的石化产品比例从80年代微乎其微的比例提高到1996年的70%。进口石化产品的关税在90年代末降至15%。在上游部分，原油价格在90年代已接近国际价格，中国的石化企业亦经历了世界原油价格大幅涨落所带来的冲击。
2. 上市：从90年代早期开始，Sinopec的重要部分都已在国内国际市场上市。Sinopec在这些上市公司中所控制的股份为总股本的62%（Sinopec，1993：13）。上市公司的总资产为Sinopec总资产的1/5（Sinopec，1999：13）。重要的上市公司有上海石化（1993）和北京燕山石化（1997），两者都在香港H股上市。上市使两家公司的所有权结构发生了重大变化，Sinopec成为其最大的股东。
3. 合资企业：80年代和90年代，很多中外合资企业达成协议并开始生产。在90年代中期，一系列投资达数亿美元的合资企业在跨国公司和Sinopec的下属生产企业间达成协议。这几个重要合资企业中的核心为60-80万吨乙烯及配套工程。达成协议的合作双方有BP和上海石化，BASF和南京的扬子石化，道化学和天津石化，菲力普斯石油公司和兰州化学公司，还包括壳牌和CNOOC在惠州的合资企业。一位工业专家评论说："中国的石化工业正在被一块块地分解！"
4. 兼并与收购：90年代中国，大部分讨论集中于中国石化工业参与国际竞争的规模不够。1997年，Sinopec公开宣布中国石化工业的发展方向是建立"几家大型企业集团提高（我们）在市场上的竞争力"（中国日报商业周刊，1998年1月 4日）。Sinopec总裁盛华仁说："这是提高国有经济控制力和更好抵御国外竞争的重要途径，出现了几次重大的兼并。最有名的是南京四大石化厂合并成一家巨型公司，叫作"东联"；燕山炼油厂和中国最大的润滑油生产商天津汉沽石化厂合并，形成燕化集团。
（四） 下属企业不断扩大的自主权之二：上海石油化工股份有限公司案例
1. 经营自主权：上海石油化工股份有限公司（SPC）是Sinopec最重要的下属企业，税前利润比其他任何一家生产单位多得多。SPC在90年代初正式获得法人地位，具有经营和财务自主权。90年代中期，成为全国工业系统十大企业之一。SPC成功地游说中央政府，允许其作为30万吨进口乙烯装置的场址。为了购买这一装置，SPC大量借款，其中很多
贷款来自国际市场，以硬货币归还。
亚洲金融危机和国内增长率的下降使SPC受到严重冲击。SPC的销售收入从1996年的119亿元下降至1998年的107 亿元，税前利润从1994年最高25亿元下降至1998年的25万元（SPC，1999：3）。尽管利润直线下降，SPC对其扩展计划保持乐观。SPC计划将炼油能力从530万吨扩大至1000万吨，乙烯生产从55万吨扩大至80-85万吨（金融时报，1 998年4月29日）。SPC总裁陆益平说："为了参与国际竞争，我们需要制定资本投资的战略目标。最重要的是提高生产规?quot;（金融时报，1998年4月29日）。
2. 所有权的改变：SPC成功地游说中央政府允许其作为中国第一家企业在国际市场上市。通过最初的上市和以后的扩股，SPC筹集资金近3.8亿美元，用于归还为扩大生产规模而借的贷款。Sinopec对SPC的所有权由90年代早期的100%下降至1997年的56%。
3. 对外合资：对外合资企业是SPC实现扩展计划的主要途径。1996年以前，SPC已建有数家合资企业，其中包括SPC与日本伊藤忠商社合资的塑料包装项目和另一与Union Carbide的合资企业，两家企业都于1997年投产。1996年，两个重大项目的宣布使合资企业的水平上了一个新台阶。其中较小的项目投资一亿美元，建设年生产能力为十万吨的聚乙烯，合资伙伴为菲力普斯石油公司，SPC拥有该项目的60%，已在1998年完成。但是，这一重要项目与同年晚些时候宣布的SPC与BP总额为25亿美元的合资企业相比相形见绌。这一合资企业的核心为65万吨乙烯工厂。如果这一计划得到实现，SPC的乙烯生产能力将从1998年的40万吨（以及计划中的2000年的65万吨，与BP的合资项目除外）提高到超过100万吨，使SPC成为世界最大的乙烯生产地之一。
4. 兼并与收购：在中央政府宣布支持通过兼并与收购发展大型公司以后，SPC开始收购其他石化公司。1996年，收购了上海锦江亚克力纤维厂，使SPC占全国亚克力纤维产量的比例从32%上升至44%。不久，SPC宣布兼并浙江亚克力纤维厂，使公司亚克力纤维产量占全国总产量的比重有望提高到50%以上。另一方面，为了建立"上海冠军"，上海市政府在1996年成立了华谊集团，生产下游各种化学产品。上海市政府希望华谊集团和SPC合并以建立一家中国意义上的巨头公司，但遭到了SPC的拒绝。SPC认为合并将使公司失去发展中心，而且，合并到一家更大的实体内会使SPC失去管理控制权。
SPC的战略目标是与可以真正产生经营合力的公司合并。它认为这种合力应?quot;通过市场而非通过国家行政手段" 来实现。90年代中期SPC雄心勃勃的领导班子强烈地感到组建国有大型一体化石油和石化公司的最佳途径是允许像SP C这样的自主权不断提高的公司合并和收购其他公司，包括SPC的上下游企业。SPC希望与一家原油供应商合并，一种可能是与CNOOC合并，另一可能是与大庆合并。
（五） 石油、油品和化工产品的营销
1. 原油：直到今天，原油还受进口额限制。不管是国产还是进口原油的调配都由国家控制，1998年以前，是通过Sinop ec经销调配，以后CNPC也参与这项工作。Sinopec的主要职能之一是计划分配国内原油消费。1992年，Sinopec与国家政策相配套实行三级定价系统。分配给大型炼油厂的原油价格实行国家定价并由国家进行补贴。以SPC为例，1992 年分配原油的97.5%是以这一价格计算。炼油厂家可以在国内国外市场购买额外所需原油。1993/94年作为放开价格的一部分，国家不再以国家低价出售原油，而且允许企业出售在完成国家计划以外生产的原油，并放松了原油的进口。1994年开始实行所谓的"新政策"。在这一系统下，Sinopec对原油分配的控制更加紧密，但原油价格极大地向国际市场价靠近。1997年国际原油价格下跌，而国家定价却上涨，高于国际生产价15%。这给原油用户带来极大压力，并导致了严重的走私进口。1998年6月，这一价格系统转变为国内原油价格直接与国际价格接轨，价格根据国际市场价格的变化每月调整一次。
2. 油品：主要油品包括汽油、柴油、煤油、航空用油和燃料油。对油品的国内市场改革与原油同步进行。90年代实行了二级定价系统。用低价原油生产的油品必须以"计划内低价"出售，其余的以"计划内高价"出售。1993/94年作为价格放开的一部分，部分油品可以以市场价出售。在1994年实行的新政策下，油品的配额和定价也发生了重大变化。政府取消了二级定价系统，几乎将整个油品经销系统置于政府的控制下。当1997/98年这些产品在国际市场价格下跌时，国内的定价反而上涨，大大超过国际价格，从而导致走私猖獗，极大地损害了国内炼油行业。1998年6月，油品的价格和原油一样，与国际市场价接轨。但是，省级及地方批发零售加价法定由国家通过CNPC和Sinopec进行控制。
3. 石化产品：1993年以前，石化产品的价格由政府控制，价格大幅低于国际市场价。从1993年开始，政府逐渐放宽对价格的控制，允许一部分产品采取市场价。1994年5月，允许大部分产品以市场价出售。到1996年，受国家控制的价格只占石化产品销售的不到1/5。到90年代后期，下放完全放开了对石化产品的价格控制。国内石化市场相对于国际市场的受保护程度在90年代极大地下降。1993年石化产品的平均进口关税为30%，到1996年降至23%。在1998/2000 年间，石化产品的平均进口关税为15%，主要产品的税率在5%-21%之间（SPC，1999：18）。
4. 批发与零售：1998年以前中国和全球巨头公司之间的差别不仅在于上下游隔离，而且炼化和销售业互相分离。油品被分成两类：一类是国家"指定的重要用户"，如军队，公共交通，铁路和航空企业用油，这些都由炼油厂直供；其他油品必须卖给省市级石油公司，由它们再向最终用户经销。从1994年以来，Sinopec管辖的炼油厂也可以出售石油给市县级石油公司和其他企业。
中国的零售系统支离破碎，只要达到安全管理要求，任何个人都可以经营，因此出现了大量零售单位。90年代后期，按照更为严格的政府条例，不少于五万家零售单位被关闭，三万家被勒令提高安全管理标准，目前全国共有1 0万家零售单位。1998年重组之前，约有1.4万家受省级和地方政府管辖，其他由各种不同的"社会"机构拥有和经营。1998年的重组将"地方的国营"加油站根据地域划分分别交由CNPC和Sinopec经营，意在建立真正的上下游一体化油公司。中国的决策者越来越清楚地意识到垂直一体化在国际竞争中有多么重要。
外国公司不允许经营油品的零售和批发。唯一例外是一些特殊产品，有几家已得到地方政府的许可证。如果中国加入世界贸易组织，全球巨头公司允许进入批发和零售系统，他们会发现这一行业与他们的组织相比毫无竞争力。
四.结构改革中存在的问题
通过80年代早期至90年代的艰难改革而建立起来的中国石油和石化工业结构仍存在并新出现了很多问题。关于如何进一步改革这一国民经济核心工业引起了激烈的争论。90年代末发生于世界石油石化工业的爆炸性变化，尤其是BP和Amoco、Exxon和Mobil的兼并更加剧了这一争论的激烈程度。中国的决策者公开承认这一工业还相当落后（C hen Zhun，1998），当前主要存在两大问题：总部和下属生产单位的关系不明确；整个工业的上下游互相分离。
（一） 模糊的公司结构
最根本的问题一方面在于CNPC和Sinopec总中之间的关系；另一方面是两大总部与其下属单位之间的关系。用一句话来概括，即"公司在哪里？"从改革中出现的"具有竞争力公司"是CNPC和Sinopec，还是自主权不断提高的数家大型企业？对之，中央决策者并没有给出一个明确答案。
事实上，这一阶段中国的决策者遵循其他发展中国家的道路，尝试建立两家大型国有企业--CNPC和Sinopec。然而，伴随着"企业"或生产单位这一级的发展，新兴的国有大型"公司"总部的协调能力受到了极大的削弱。国家的企业改革政策，使企业从"国家"--中央政府官僚机构--获得更多自主权，助长了这些企业发展的雄心。"企业"可以提高经营管理自主权，具有利润留成权利，也能作出重要的投资决策。为了筹集资金，使管理手段现代化，中央政府允许大型下属"企业"或生产单位作为主要操作人与跨国公司进行谈判和签订全同。中央政府批准一系列经营良好的企业在国际市场上市，更加提高了这些生产单位的财政自主权。
以上这些力量严重削弱了中央建立可以挑战全球巨头公司所作的努力。90年代后期世界范围的兼并浪潮震撼了整个石化工业，也明显暴露了中国石化战略方针的弱点。中央政府逐步意识到如果要建立能与国际领先公司进行竞争的大型公司，不但要解决上游和下游分离的问题，还必须解决日趋严重的分权问题。
（二） 分离的行业结构
中国石油和石化行业上下游分离产生许多问题。最根本的问题是CNPC和Sinopec几乎在各自的价值链部分形成垄断，而且相对仍受到保护，免受来自国际环境的竞争压力。CNPC和Sinopec各自具有强烈动机，运用其垄断地位提高财经表现，却没有努力提高效益和利润。这往往给两家上下游公司为从政府得到资金而互相竞争，也为获得对原油、油品和石化产品的定价权而竞争。一方从政府获得投资资金，往往意味着另一方失去进一步发展的资金。这两家公司处于整个行业的不同部分，双方具有根本的利益冲突。CNPC希望原油价格越高越好，而Sinopec的希望正好相反。Sinopec强烈希望放开从国际市场购买原油以保证从全球获得最低价原油，但CNPC却希望市场保持封闭，从而提高自产原油的价格。在油价相对于油品偏低的情况下，CNPC强烈希望尽量多地将油供给它自己的炼油厂。
（三） 中国石油天然气工业机构改革：1998年改革--从控股公司到一体化石油和石化公司？
1. 为争取改革的斗争：1997年之前的争论
早在中国工业改革过程的初期，就有一种观点，认为中国迫切需要在每一行业建立起强大的公司群体。这一观点主要有以下几个来源：①西方大公司：对欧洲和美国发达资本主义国家的任何严肃认真的研究都会揭示出，大型企业在国家经济的增长和活力中起着中心作用。中国的决策者很清楚这一点。②日本和韩国的例子：中国的产业政策受到日本和韩国经验的极大影响。在国家强有力的支持下，在保护主义的壁垒中，他们建立起了强大的寡头公司，具有极大的经济规模和范畴。③前苏联的例子：前苏联在很多不同的工业中拥有极其强大的企业集团，从航空工业到石油和天然气工业，这些企业集团如果有恰当的政策，有可能成为强大的全球性本土公司的基础。④民族主义和国际关系的影响：对大多数中国高级领导人来说，中国成为小公司的天下或只是全球巨头公司的市场，是绝对不可接受的事实。⑤中国现有大型企业的游说：中国经济?quot;计划高地"雇佣着成千上万的职工，这些大型企业自然支持这样的政策，即国家应该培养他们，使他们成为具有竞争力的公司以在国际市场进行竞争。
到90年代中期，在国际上具有竞争力的公司应该同时具有上下游资产这一点已在中国形成共识。上游公司应该允许向下游发展，下游企业应该可以兼并上游资产。这一工业可能的发展基础包括上海石化（"中国东方"），燕山（"中国北方"），大庆（"中国东北"），东联（南京，"中国南方"）和中国海上石油公司。这一模式的批评者认为，这会导致重复"计划"经济的一个严重问题，即"小而全"，没有规模经济效益。
2．Sinopec控股公司的试验
1997年1月，国务院正式指定石化工业作为实行国家控股公司制的模式，目标是建立真正独立的控股公司，摒弃原先的"部"级职能。国务院指定Sinopec管理Sinopec内的所有国有资产。Sinopec与国务院订立合同，详细规定Sin opec的权力、义务和利益。作为一家控股公司，Sinopec有以下主要职能：
① 资金和资产的管理：作为国家的唯一代理人，Sinopec负责经营公司内的所有国有资产，有权决定兼并、关闭、提高或降低资金，以及为全资所有的下属单位发行债券。它通过拥有下属企业中的股份，享受股息分红和产权交易的利息。②决策和投资中心：Sinopec指定发展策略，审批其下属单位（全资或部分拥有）的发展计划，决定大型投资项目，审批筹资计划，决定利润分配，改善下属企业的组织和业务机构，组织科研与开发，并促进国际合作。③决定人事安排：Sinopec决定下属单位的管理、培训、考核和监督下属企业的经理层。推荐董事会和监事会成员，根据其在这些下属企业的股份比例任命股东代表。④直接参与业务经营：Sinopec通过下属单位进行业务经营，包括筹资、国内外贸易、科研与开发、项目建设以及建立专门或联营公司经销石化产品。⑤内部审计和监督：Sinopec进行内部审批，监督下属企业的安全和技术发展。
Sinopec相信，如果要与跨国公司竞争，必须将上下游相结合。"勘探、加工和销售分离的局面不能再继续下去了，否则与跨国公司相比中国将处于劣势"（ Sinopec高级领导，1997年1月）。他们认为要把Sinopec转变成一个"经济"实体，必须进入一体化和对主要职权进行集权，尤其是财政控制。但Sinopec控股公司的试验几乎没来得及付诸实施，一轮更激烈的机构重组席卷了整个行业。
3.东联的试验
南京地区有四大石油企业.仪征化纤是中国最重要的一家聚脂纤维厂,占全国总产量的近50%(Warbury，1994：3 8)，也是世界第五大聚脂纤维生产商。扬子石化是中国最大的石化工厂之一。除了这两家企业，南京还有另外两家石化企业：南京化工厂和金陵石化公司。上述四家公司分别属三个行政管理部门领导：Sinopec（金陵和扬子），全国纺织工业总会（仪征），江苏省政府（南京化工厂）。每家企业都是各自行业中全国最大（以销售额计）的企业之一。金陵是全国第四大石油加工企业，扬子和南京分别是全国第一和第十二大化学原料生产基地，而仪征是中国第二大化纤生产企业（SSB，ZDQN，1996）。
1997年秋，国务院决定将这四家企业合并成一家公司-东联，这四家公司1995年合并销售额为317.7亿元，这使得新公司成为中国第二大公司（SSB，ZDQN，1996：221），形成"中国最大的石化、化纤和化肥生产基?quot;（中国日报商业周刊，1997年9月14日）。东联的成立曾引起激烈争论。批评者认为中央政府受到误导，希望以行政手段建立可以参与全球竞争的大型公司。也有人认为东联的方向是正确的，但也全球巨头公司相比新公司仍然太小。
5. 1998年重组
1998年6月，在经过数年激烈争论和试验后，中国最高领导决定对石油和石化工业体制进行重大调整，这一行动比大多数工业观察家们所预言的更为大胆。
① 政府重组：石油和石化工业的重组几乎与中央政府组织机构改革并行。1998年3月，第九届全国人民代表大会批准了国务院提出的政府改革重大措施。煤炭、石油和化工、金属、机械、纺织、内贸和轻工业撤部变局，附属国家经贸委（SETC）。国家石油和化工局（SBPCI）是一个行政机构，接管以前分属MCI、Sinopec和CNPC的政府职能。SBPCI 还主管其他几个机构，如化学工业对外合作中心以及化学工业小组委员会，皆为协助海外业务的服务机构。SBPCI为 SETC下属单位，有两种主要职能：其一是为整个行业发展制订全面发展战略，进行行业规划，并促进Sinopec和CNP C下属的7500家国有企业的进一步重组；其二是为在重组中过剩的职工制订再就业计划。
② 石油和石化工业重组：继化工部取消后，石油石化工业重组规划总公司（Sinopec）和新中国石油天然气总公司（CN PC）。两大集团占中国工业总产值的11%。国务院的目的就是成立完全独立的公司。这两家公司以利润为目标，具有完全的经营独立性，而且可以像寡头公司一样互相之间进行竞争。
Sinopec和CNPC的资产根据地理位置进行重组，东部和南部地区归Sinopec管理，北部和西部地区的归CNPC经营。Sinopec向CNPC移交19个石化企业、14家生产企业、5家经销单位，其中包括大庆石化总厂、抚顺石化、大连石化、大连西太平洋石化、兰州化工和锦州石化。CNPC向Sinopec移交12家企业-11家为石油勘探和生产企业、1家为中原石化。除了CNPC和Sinopec互相之间的资产移交，原属化工部的炼油厂和烯烃生产厂根据所在地理位置，分别移交给Sinopec或CNPC。
新Sinopec现在资产价值3810亿元（459亿美元），由前CEUPEC总经理和Sinopec执行副总经理李毅中领导。Si nopec控制19个省、自治区、直辖市的油气田、炼油厂和石化公司。在其89个下属单位中，25家为石化厂，包括中国重要的石化企业上海石化、北京燕山石化、扬子石化、天津石化和齐鲁石化。Sinopec占全国总炼化生产能力的60% 、陆上原油生产的30%和全国石化产品产量的一半以上。
新CNPC由前CNPC副总经理和大庆石油管理局局长马富才领导，拥有价值4700元（570亿美元）的资产。CNPC在1 2个省、自治区、直辖市经营石油、天然气和石化设施，其中包括大庆、辽河、新疆、塔里木和四川。CNPC的主要业务为石油和天然气的勘探和开发，占全国总炼化能力的40%和陆上石油生产的69%。
在中国国内，Sinopec和CNPC占绝对优势。两家公司占中国原油生产的90%，天然气的75%，炼化能力的95%，以及乙烯生产能力的90%。Sinopec经营32家石化企业，CNPC为35家。Sinopec和CNPC在乙烯、聚乙烯、聚丙烯和合成树脂的生产能力比率分别为57%和33%、55%和34%、57%和23%、39%和21%。
所有省级国营石油公司和加油站分由CNPC和Sinopec经营。CNPC属下的公司分布于北部和西部，包括内蒙古、甘肃、宁夏、黑龙江、辽宁、吉林、新疆和四川。其余为Sinopec管辖。这一重组在建立真正一体化的现代石油和石化公司中意义重大。国家鼓励每家公司到对方控制地区进行竞争，而且有证明这种竞争已经开始了。
国务院授权两家公司有投资决策权，包括与外商建立合资企业和自筹资金。在重组之前，CNPC和Sinopec任何大规模借贷都必须经过政府批准。重组之后的CNPC和Sinopec的年度报告（CNPC，1999；Sinopec，1999）强调，每家公司都"不再具有政府行政和管理职能"，而是"真正独立的法人，自负盈亏，进行发展和自我约束"。重组以前，C NPC和Sinopec为给财政部的"上交数额"进行讨价还价，而现在这些都应该根据法律以应付税额上交国库。
5.1999：重组上市
在重组建立一体化上下游公司以后，中国政府宣布重组以后的公司将在香港以H股上市。两家公司为尽快上市进行了紧张快速的准备工作。仅仅CNPC一家公司就有一个1000多伯庞大队伍对其资产进行评估，为上市作顾问。人们普遍认为Sinopec会在CNPC上市后紧接着上市，目标是建立超大型公司，其基本公司结构与全球巨头公司相仿。
① Sinopec：由于Sinopec属下已有十多家公司上市，它的上市在技术上比CNPC更为复杂。这十多家上市公司中最主要的有燕山石化、仪征、镇海和上海石化（SPC），都以H股在香港上市。另外还有一些A股上市公司，包括扬子和齐鲁。这些公司在重组以前占Sinopec固定资产的1/4，税前利润1/5。Sinopec可能重组成功，在国际市场上市。假以时日，它将发展成越来越像全球石油和石化公司那样的公司。但是，Sinopec的内部结构仍与全球巨头公司相去甚远，仍处于从行政控股公司向一体化集中管理的现代企业过渡阶段。只要其属下有具有独立生产权和抱负的强大企业，如SPC，Sinopec仍将缺乏其国际竞争对手所拥有的经营能力。
② CNPC：据报道，1996年6月，CNPC计划出售其30%的资产，筹资50-100亿美元，这将使之成为亚洲最大的IPO之一，而且几乎肯定是中国迄今为止最大的一资上市（金融时报，1999年6月）。然而，事实上，CNPC的重组（二次重组）极其复杂，反映了CNPC想要成为具有全球竞争实力的公司所必然经历的曲折道路。
③ 大庆和CNPC总部之间的争论：争论的第一个问题是哪个部分应该上市，是大庆还是CNPC。当CNPC即将上市计划宣布以后，大庆意图替代CNPC成为上市实体，但这一努力在政治上遭到失败。中央政府积极支持CNPC成为新公司的主体。通过上市，CNPC总部将获得大量收入，这是能够把公司联合成一个整体的重要工具。与大多数西方上市国有企业形成鲜明对比的是，从上市获得的收入不进入国库，将由上市公司CNPC拥有。这一重要区别反映了中央政府把CNPC 建立真正具有竞争实力公司的承诺。
争论的第二个问题是集团公司和股份公司的分离。以前在国际市场上市的中国企业的这种分离只涉及一个企业，而这次的分离却涉及到一大群企业。将股份公司从集团公司分离意味着这些企业性质的根本改变。将"主干业务" 与"服务业务"相分离，是指即将上市的股份公司中的核心业务将置于上市公司总部的直接控制之下，与当地企业完全脱离关系。这对在大庆工作的工人来说，无异?quot;扼杀大庆"。"谁分离大庆谁应该对扼杀大庆负责"。对像大庆这样几乎相当于一个小国的巨型企业来说，这是一种巨大的转变，将极大地威胁并改变其机构体制的性质。这一过程其敏感。在大庆，约有10.6万名职工将进入上市的"核心"公司，约18万名职工将分离到"服务公司"。在CNPC推行强硬的统一措施的同时，CNPC的领导被迫向大庆作出重要让步。最重要的让步是大庆将保留其法人地位。它将成为股份公司中的六个下属子公司之一，也是唯一一家获得保留其法人地位权力的企业。
6. 中国海上石油总公司（CNOOC）
CNOOC成立于1982年，是领导中国海上石油勘探与开发的国有企业。成立CNOOC的目的是希望通过它引进外商投资，共同勘探和开发海上石油，解决中国在开发海上石油方面遇到的技术困难。到1998年，总共与68家跨国公司签订了160个合作勘探开发合同。从1992年至1998年，跨国公司在勘探与开发中投资了60亿美元。CNOOC的投资额中， 26亿美元用于自我经营的项目，24美元用于与跨国公司的合作项目。到90年代后期，原油和天然气产量为3800万立方米，分别占中国原油总产量的10%，天然气总产量的17%。
CNOOC被允许开发下游业务，包括与壳牌在惠州的大型合资企业--80万吨乙烯工程。CNOOC计划自建一家45万吨合成氨厂，63万吨尿素厂和至少两个LNG项目。
CNOOC没有CNPC和Sinopec的"部级"背景，作为一家新成立的公司，通过与跨国公司的经常性接触，CNOOC发展了不同于CNPC和Sinopec的公司文化。CNOOC职工人数较少，1988年最多时为3万人，1998年下降至2.7万人。CNOOC 的成本经营好于CNPC和Sinopec，利润和销售比率大大高于CNPC和Sinopec。1998年，CNOOC收入为14亿美元。随着成功上市和下游生产的快速发展，它将成为一家重要的中小型石油石化公司，进入美国排名的世界前1000家公司。如果进一步考虑其快速发展下游工业的抱负，该公司有潜力成为中国石油石化工业的一个重要组成部分。
五.结论
（一） 中国面临的严峻国际竞争环境
在石油化工领域，中国在某一时刻必须以某种方式面对国际竞争的全面挑战。如果中国不久就加入世界贸易组织，中国石油化工行业作好准备与国际领先公司竞争所需的速度将大大加快。世界主要石油化工分析家认为，从长远来说，CNPC和Sinopec必将会在竞争极其激烈的国内和国际能源市场上进行运作。为此，必须进行进一步的改革重组（Choung和Terreson，1998：38）。
中国在石油化工领域的改革一直非常谨慎，具有探索性。从改革一开始，主要决策者就强调目的是建立具有国际竞争力的大型石油化工公司。但是，整个石油化工行业正在高速发生的变化，使决策者们一直在追求着一个移动目标。国际巨头公司进入了一个史无前例的变化阶段。面对石油和化工产品价格长期下降的趋势，国际巨头公司对其内部组织结构进行了重大变革，使其在油气田勘探与采集和生产销售最终产品方面的成本大在下降。在世界石油化工业这一巨大变化的后阶段，整个行业发生了巨大的兼并浪潮。这一浪潮彻底改变了私有国际公司的性质并把整个行业带入了一个巨头公司的新纪元。
到90年代后期，中国的石油化工工业虽然取得了重大进步，但是与世界巨头公司相比，在一些重要环节方面仍然非常薄弱。1.管理结构非常官僚，机构过于庞大，条条框框束缚严重。2.内部管理仍处于从早期的"领导与控制" 以及有效监控下属经营单位的体制的过渡阶段。3.职工的教育水平相对低下，对所有级别的经济激励机制薄弱。4. 在开采和生产低成本的原油和天然气方面的技术水平和能力不高。5.在中等技术水平的勘探与开发方面具有国际竞争力，但在用最先进技术进行油田开发方面的能力相对薄弱。6.高成本油气储量的比例相对偏高。7.油气储量几乎都处于内陆，缺乏国际巨头公司所具有的地域平衡。8.炼油与石化工厂缺乏规模经济。9.炼油厂与石化厂的地点分散，缺乏整体性。10.石油与石化产品中质量低、附加值低的产品的比重过高。11.销售网络的后勤保障能力极其薄弱，成本过高。12.在质量和客户服务方面的品牌效应或名声非常有限，近乎没有。总之，如果中国的石油化工公司与国际巨头公司直接进行面对面的竞争，他们很难获得生存。
（二） 中国的决策者所面临的选择
中国真正处于石油化工行业的人们无不认为这一行业需要彻底的根本性?quot;重组"。问题是干地什么样的重组和由谁来重组。争论的焦点在于是通过"市场规律"进行重组，还是按"行政手段"进行重组。"按市场规律办事"这一说法至少有两种解释。
1."按市场规律办事"之一：私有化和撤销政府的直接干预
从80年代中期以来，世界石油化工业许多以前的"国家冠军"已进行了私有化，从而在激烈的国际竞争中寻求自我生存。如果中国对其石油化工工业实行私有化并接受国际贸易组织的规则，有可能在相当短的时间内，因循"提高股东收益"这一逻辑而被国际巨头公司所收购。私有化以及自由化与国际化密不可分。在极其不同的竞争起点下，国际化和自由化实质上意味着强者吞并弱者。走这条道路会给中国石油化工行业带来运营效益的极大提高，对现代科技的巨额投资，以及对管理方式的极大改变。然而，相应的机构制度的急速变化有可能造成社会动荡。而且，中国?quot;战略性"工业被跨国巨头公司所"收购"这一状况有可能导致极大的紧张状态。因此，中国不大可能走这条道路。
2."按市场规律办事"之二：允许中国公司通过兼并获得发展
中国石油化工业最强大的企业，如CNPC下属的大庆和Sinopec下属的上海石化，都寻求从北京的控股公司获得更多的独立性。他们希望立足于自我发展，成为发展未来国际大型公司的核心。在某一时刻两家公司甚至还讨论过合并形成一家巨型一体化公司的可能性。如果中国走这条道路，巨大的优势在于，正在兴起的公司核心拥有强有力的雄心勃勃的领导班子致力于发展公司的核心业务。他们希望与强大的伙伴合并以提高他们的经营业绩，从而面对国际竞争。90年代世界石油化工公司转型过程中一个显著特点是，具有发展公司雄心的强有力的领导班子非常重要。这些国际公司都由像大庆的丁贵明和上海石化的吴亦新这类领导所率领，其周围集中了一批同样雄心勃勃的管理队伍。从这一意义上来说，中国重要的"公司"在90年代后期已经存在，他们为获得自主权进行艰苦的努力，而且还准备着为提高他们所经营的公司的能力作进一步的努力。
然而，这一道路同样具有潜在的危险。在没有全面私有化的情况下，这样一个合并过程有可能非常缓慢而且艰苦。如果实行私有化，情况有可能是跨国公司迅速购买中国工业，而不是中国公司之间的兼并。提高股东收益的逻辑使得这一趋势难以避免。已有六家中国主要的石油化工企业与不同的跨国公司进行谈判建立合资企业。
这一道路还有另一主要危险。以大庆为例，在通过与"强手"合并进行发展没有可能的情况下，取而代之的是其发展多种经营的强烈动机。然而这会进一步削弱中国公司在核心业务上与国际大公司进行竞争的能力。
中国迫切需要重组。如果要尽快建立起具有竞争力的公司，中国承受不起需要长时间才能实现的策略。90年代后期发生于世界石油化工界的变革以及中国加入世贸组织日趋迫近的可能性，对中国的决策者们具有极大的影响。
（三） 通过行政手段建立强大的公司
1. 政府政策的决定性改变：中国的决策者们坚决拒绝个别企业通过以自我为核心建立强大公司这一道路。通往这一道路之门似乎在1996至1997年间中国石油化工业的"兼并浪潮"中曾被打开过。但是，中央的决策者们在1998年的急剧重组中决定性地关闭了这一扇门，显示了中国的决策通过行政手段建立能与国际大公司在经济规模和经营范围上相匹敌的中国企业的坚定决心。
2. 集权之争：如果认为以这种方式重组中国石油化工行业，而不是通过发展像大庆和上海石化这样正在起的公司与CNP C和Sinopec总部的利益无关，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，这也不够坦率。1998和1999年的重组对像大庆和上海石化之样的下属大企业总部的主要领导班子进行了大幅度的调整。这一现象并不是中国独有的。在资本主义国家，大型企业的组织机构变化也往往伴随着管理层不同集团间激烈的权力斗争。重组还带来集团公司总部对财权的控制再次加强。CNPC和Sinopec下属企业中最有实力的均是强大的机构，所以这一争权过程还远未结束。然而，中央政府似乎对集团总部这种重掌财权的努力给予有力的支持。下属企业明显表示在重组过程中集团总部对主要财政事务的控制大大加强。如果重组后新的机构能够成功地进行集中控制，他们还必须实施新的重组机制，即创建经营单元（business unit），使其接受总部的密切审核与监控。这能使重组后的公司获益于这样一套机制，即在总部实行密切的审核与监控的同时给予经营单位充分的自主权。
3. "行政手段"能否造就成功的大型企业？
中国石油化工行业内外普遍有一种观点认为，虽然CNPC和Sinopec进行了重组并从政府手中获得了许多自主权，但实质上它们还是"政府器官"。这样的观点特别强调Sinopec和CNPC是从以前的部级机构沿袭而来，1998年的重组只建起了一家国际巨头公司的壳。这种观点认为，要建立强大的具有国际竞争实力的公司必须"通过市场"。
但是，历史证明通过行政手段可以建立具有竞争力的公司。有重要的例子可以说明，通过政府协调的兼并重组奠定了日后成长为国际巨头公司的基础。今天世界宇航工业的巨子英国宇航（British Aerospace）是通过英国国会法案（飞机和造船工业法案1997）而成立的。这一法案把British Aircraft Corporation、Hawker Siddley Dynamics和Scottish Aviation Corporation合并成立了一家国有公司--英国宇航。英国钢铁（British Steel）和Usinor目前都是世界钢铁界的佼佼者，但它们都是由各自政府出于建立"国家冠军"的愿望而成立的。每个公司都是通过合并几家小的私营公司而成立的强大的国有公司。把这些公司建成强大的国际巨头公司这一过程的一个重要条件是，国家在某一时刻任命强有力的领导班子并给予其充分的自主权。例如英钢在实行私有化的四至五年前在Ian MacGregorr领导下扭亏为盈。 Usinor在1986年以后即在实行私有化的十年前在Francis Mers具有号召力的领导下奇迹般地扭亏为盈。欧洲空中巴士集团的形成更是几乎每一细节都出自政府的干预以及各国政府在这一战略性工业建立"欧洲冠军"的愿望。
更近的例子是近期一轮世界石油化工业的兼并浪潮中各国政府在决定兼并的走向中扮演了重要的角色。特别是法国和意大利政府在兼并过程中起到了而且还在起着至关重要的重要作用。法国政府利用其在Elf Aquitaine的"金股份"行使否决权，以保证Elf Aquitaine与PetroFina而非一家外国石油公司进行合并。甚至还有建议说合并后的公司应该起名为"法国石油"。
总之，在大规模的行业重组中，政府实行干预并非中国独有。CNPC和Sinopec通过行政手段而非通过市场进行的重组，并不一定会导致重组后的机构不具备竞争力。然而前而后分析表明，如果这两家机构要在体制、能力方面真正与世界领先公司相匹敌，大量的工作还有待完成。
4. 未来重组的灵活性：目前选择的重组方法的一个重要方面，是为其后通过政府进行进一步的重组敞开了大门。石油化工业最主要的三家公司（CNPC、Sinopec和CNOOC）在1999年至2000年上市以后，政府仍将持有每家公司的大多数股份。可能出现的情况是中央决策者会以1998/1999重组的方式把三家公司一举合并为一家公司。到那时中国将拥有一家公司，其石油和天然气的生产比Exxon/Mobil以外的世界任何其他上市公司都要大得多。可以认为，目前的中国石油化工行业的结构不大可能持续长久。
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