传媒内部管理变革的关键是转变

时间：2015-12-20 20:06:18 所属分类：新闻 浏览量:

摘要 传媒内部管理变革的关键是领导与员工思想、观念、行为的转变。领导者要认识到转变过程的复杂性、长期性，做好自身管理观念的变革，同时采取措施推进员工在学习与创新中完成转变。 关键词 传媒 内部管理 变革 转变 中图分类号G206 文献标识码A 我国传媒

摘要　传媒内部管理变革的关键是领导与员工思想、观念、行为的转变。领导者要认识到转变过程的复杂性、长期性，做好自身管理观念的变革，同时采取措施推进员工在学习与创新中完成转变。
　　关键词　传媒　内部管理　变革　转变
　　中图分类号G206　文献标识码A
　　
　　我国传媒正经历深刻的管理体制变革，政策、战略、计划、措施的出台虽然为变革指明了方向，然而真正能让变革实施并落实的是传媒组织内部员工思想、观念、行为的转变。转变是一个长期的、渐进的、需要不断引导与激励的过程，传媒只有高度重视并做好组织内部的转变工作，才能切实推进内部管理的变革与创新。
　　
　　一、转变是管理变革的关键
　　
　　伴随着经济全球化的是信息全球化，一批真正具有实力的全球性跨国传媒集团以其巨大的资金规模、有效的组织结构、强大的经营扩张能力、大量的科研投入和国际性的营销网络以及新颖的经营理念，构筑起了全球传媒竞争的新格局。随着我国加入世界贸易组织，我国媒体进一步置身于国际化竞争的环境之下。与此同时，我国传媒经历着政治、经济、社会、文化的转型，既有体制内外的变革，更有思想、文化观念的变迁。内外环境的变化对传媒组织结构、组织管理提出了更高的娶求，传媒必须进行组织变革才能适应复杂多变的环境，才能持续健康的生存与发展。
　　在大大小小的变革中，内部管理变革成为众多媒体组织变革的关键问题，正如《中国经营报》的总编辑李佩钰在人民网总编在线里谈到报业的经营管理时说：“目前最关键的问题：第一是要创新，第二是我们内部管理问题。如果这两个问题解决不好，就会使我们逐步地走向衰落。”还有更多的传媒经营管理者意识到，当传媒按照国家传媒政策实行体制转型与制度变革时。传媒内部管理也应随着外界宏观环境的变化而变化，尤其当传媒从新闻事业单位向传媒企业转制的时候，传媒的组织结构、管理机制、管理职能、业务流程等都需要进行变革。然而，为什么一系列的变革措施出台了，却不能达到预期的目标?
　　美国以研究个人和企业转型而闻名的咨询专家威廉，布里奇斯在《学会领导“转变”》一文里说：“变革不能自动带来转变。变革是外部的，包括：不同的政策、实践，以及领导想要实行的组织构架；而转变则是内部的，是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。”也就是说，变革的成功不是在于出台并执行改革方针、政策或措施，而是在于能否有效地引导、激励组织内部员工进行思想、观念、心智模式的转变，而这种转变往往是长期的、渐进的过程。
　　在实际变革中，我国许多的传媒管理者对变革与转变之间的关系尚缺乏深刻的认识，认为变革就是按照国家管理部门绘制的蓝图，制定改革方案，组织员工遵循蓝图所列计划与措施去做就可以了。然而，人，不是机器，在环境与条件发生变迁时，往往会经历复杂的心理转变过程。威廉·布里奇斯分析认为，面对变革，人往往要经历三个痛苦的转变阶段：(1)与过去说再见。就是告别旧的事物、旧的行为，甚至是旧的自己。(2)进入“中性地带”，即在人们告别了过去，而发现自己无法开始新的一页时，他们进入了转变的第二个艰难阶段；这一阶段充满了无序和不确定性，会消耗人们的大部分精力。(3)新的开端。在这一阶段需要人们采取新的行为方式，而这将会使人茫然失措——这是在用一个人的竞争意识和价值观来冒险；因此人们往往在转变的最后阶段胆怯退缩，驻足观望别人怎样迎接新的开端。对任何组织变革来说，管理者只有深刻洞察并把握组织内员工的心理过程，才能有目标、有计划、有系统地推进变革，而不是自上而下强制性地推行变革措施。
　　传媒组织内部管理变革的转变常常涉及两个阶层：一是管理层，一是普通员工。其中，管理层的转变最为关键。原因有二：一是管理层将决定组织变革的方向，规划组织变革的程序，制定组织变革的计划，如果管理层不能做好管理思想(观念)的转变，组织变革将无法进行；二是管理层的转变对普通员工来说具有示范效应。虽然管理层的转变很关键，但是决定组织变革能否真正落实的是普通员工。只有当员工在组织正确的激励与引导下，克服变革的心理障碍，摒弃旧的思维形式和行事习惯，接受新的进步的思想观念，心甘情愿地参加到变革中来，变革才能顺利地开展。
　　
　　二、领导者管理观念的转变
　　
　　我国传媒组织所进行的变革，是在政治、经济、社会、文化转型的大背景下进行的，其复杂性、艰难性可想而知，因此需要强有力的领导者对组织成员进行合理有效的组织与引导。但是这里所说的强有力并不是说拥有强权或权力的尚方宝剑，而是领导者应该具备现代先进的管理理念，拥有丰富的管理技能，能够审时度势，带领组织成员进行创新活动。
　　首先，传媒领导者应该了解转变过程，也就是领导者在制定传媒的改革目标与计划时，应该考虑到员工接受变革的心理期限，意识到员工在弃旧迎新时所要经历的内心矛盾与挣扎，这往往需要一定的时间。当经营性传媒向企业转制时，传媒组织结构、管理机制将随着体制的改变而发生巨大变化，其间所产生的内部管理问题事实上就是员工如何改变事业单位的思想观念与行为模式，按照企业化、市场化的方式进行生产。这种转变本质上是对旧的事物、旧的观念、旧的习惯、旧的经验的放弃，对每一个人来说都不是那么容易。因此转变的过程一定是充满复杂、矛盾、犹豫、恐惧的，这就需要管理者清醒地认识到员工的心理态势，能切实体验并理解员工的心理，并采取有效措施加以引导。
　　其次，在推进或实施改革的时候，传媒的管理者要改变自己的领导观念。传统的媒体组织结构是科层制，即金字塔型的组织结构，领导者高高在上。这种组织结构的运行效率取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的无条件服从，沟通的效率主要取决于行政命令的实施效果。但是在当今信息网络化的时代，网络不仅大大缩短了媒体组织层级闯、组织与外部相关业务单位间的信息传递过程，同时也大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性。作为现代传媒组织的领导者，如果没有清醒地意识到这些变化，还一味地依靠信息的不对称来进行领导无疑是可笑的，那么领导者应该改变传统的权威领导观，以平等、民主的方式引导员工进行转变。
　　此外，管理者也要认识到自己同样要经历变革的心理转变。领导者也是人，在面临环境条件的变化，也会有心理的矛盾、犹豫与挣扎，因此领导者也需要接受专业人士的引导与协助。这就要求在员工接受培训指导之前，领导者先接受培训指导。在以往的管理变革中，领导层往往忽视了在变革的过程中员工心理转变需要有效地指导，更没有意识到自己也需要指导，从而沉湎于变革本身，而“忽视了个人和组织转变的内在机理”——转变过程。
　　
　　三、在学习与创新中推进传媒员工的转变
　　
　　毋庸置疑，在所有的变革中，最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革。没有人的变革，制度的变革难以持
久。而人的变革实质就是心智模式的变革。心智模式是一种根深蒂固于人们心中，影响人们如何看待世界，如何采取行动的特定思维定势。每个人都有心智模式，每个人的行动也都受到心智模式的导引，每个人透过它来看世界，用它来解释自己的经验。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。我们人都是选择性的认知者，只选择熟悉的事物，忽视或抵制与心智模式不符的事物。因此，当变革来临的时候，受已有心智模式的影响，绝大多数人会疑惑、不安，产生抵制，这就需要组织变革的管理者深刻洞察并把握组织内员工的心智模式，进行有针对性地引导与激励，促成新的心智模式的产生。
　　心理学家研究表明：人真正内心感到恐惧的是两件事：“未知”与“改变”。要克服与战胜上述的两大恐惧，学习是唯一能预知未来、顺应变化的最佳方式。被誉为21世纪管理大师的彼得·圣吉也认为，学习与创新不仅是企业和个人力量的源泉，而且是改变员工心智模式的最有效武器。经过多年的研究，圣吉发现“新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将心智模式摊开，并加以检视，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。”
　　圣吉说的学习包含这样几个方面，一是学会将镜子转向自己，审视自己的思维方式和行为习惯，发掘内心世界所固有的图像，然后学会有效地表达自己的想法，开放心灵，容纳别人的想法；二是学会在行动中不断地反思。心智模式决定行动，对行动进行反思，就是要不断地审视固有的心智模式产生了哪些好的或坏的影响，然后尽量改变不好的一面；三是学会分享与合作，这就需要组织提供畅通的沟通渠道，鼓励组织成员交流，分享成功与失败；同时倡导团结合作。共同面对和解决问题；四是学会学习。当人类跨入知识经济时代，知识的增长和更新更为迅猛，社会财富的源泉由有形资产向无形资产——知识和学习能力转移，人的学习和学习能力以及由此创造的知识成为竞争决胜的关键。为了获得和保持竞争优势，企业必须努力培养企业更高超的学习能力，使组织中的每个人，无论是团体还是个人，都能迅速增进自己的适应能力和生产效率。只有通过增强学习能力，企业才能避免象恐龙那样因为无法适应环境的变化而遭遇灭绝的命运。学习的本质就是进行自我更新，通过学习吐故纳新，没有学习就没有改变、没有进步。因此，学会学习不仅是组织应对环境剧变增强竞争优势的源泉，而且还是应对变革的优良武器。
　　传媒组织如何推进员工进行学习与创新呢?
　　首先，应引导组织成员改变传统的学习观念——“学习就是读书，学习就是听老师讲课”，树立“学习无处不在”，“工作就是学习，学习就是工作”的忍想，坚持在工作中学习，在结合实际工作情况的基础上反思学习，以自我岗位、组织和社会要求为导向来学习。扎波夫在《智能机器时代》(1998)一书中写到：“知识经济时代呼唤新的学习观念与学习方式。学习不再是教室或者上岗前的孤立的活动，也不再是管理者小团体独享的特权。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是一项活动的两个说法。简单说来，学习将是劳动的新形势。”
　　其次，将学习提升到战略管理的层面。学习能使员工更快地适应新的环境和工作角。色的变化，传媒组织应该将学习提高到战略管理的层面，有目的有系统地培养员工终身学习、干中学的信念与习惯，以此促进员工不断进行自我超越、自我更新。为此，传媒组织应该：(1)应该充分授权，将媒体员工视为具有自我管理能力的人，尽可能地将权力和责任下放，使其成为具有自我支配、自我组织、自我调节、自我教育的行为责任人。(2)改变传统的人事政策，招募、聘用具有持续学习能力的员工，或重用善于不断发掘和拓展自己潜能的员工。鼓励他们学习，检验他们的学习效果，奖励他们的学习成果。使学习与个人成功、组织成功紧密相关。(3)在组织内建立知识传播与共享机制，使员工能进行资源共享、信息共享、知识共享，以促使学习和创新在组织内有效开展。(4)为员工创造、提供良好的学习环境，并平衡好员工个人和组织的需要。组织的效率、利润与员工个人的工作、生活质量密切相关，一个健康、愉快、有责任、有能力的员工可以为组织创造更高的价值。因此，媒体组织应该高度重视员工的个人尊严，关心员工的精神需要和家庭生活，使员工成为高效的学习者和工作者；与此同时，还应建立合理有效的激励机制，既要充分挖掘员工的潜力，又不能让组织的需要超过员工的个人能力限度。(5)建立合理有效的培训系统，提供有计划的、定期的培训，以帮助员工进行知识更新、发展创新能力。传媒可以通过开展不同层次、不同形态的学习培训，在提高员工专业技能和业务创新的同时，提升员工的理论素养。
　　最后，传媒组织应建立以学习为导向，以开放、沟通、分享与创新为核心的组织文化。学习是组织生命的源泉，是组织持续发展、成长的关键；只有学习才能让组织始终保持吸收新信息、培养新思维、接受新挑战、开创新市场的能力。而大多数传媒组织的文化是非学习导向的，甚至有些是阻碍学习的；在多数组织中，冒险、尝试新方法，或分享信息会受到压制，而“循规蹈矩”，招惹麻烦反而会受到奖励。这样的组织文化既不利于个人成长，也不利于组织发展。因此，传媒应该打破传统组织文化的束缚，建构全新的学习型组织文化。传媒应该在组织内创造和保持一种宽松信任的氛围，让员工自由讨论，畅所欲言，鼓励创新，允许失败，这样以来，既满足了员工强烈的求知欲、与他人分享知识、帮助他人的快乐，又消除了成员之间的不信任、对组织心存的不满以及闲散的工作气氛。员工之间的互动沟通、讨论分享不仅可以产生新的实践知识，而且还可以促进人际关系的改善。吉姆·柯林斯说“任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但是没有文化的企业注定不会成功”。管理大师彼得·德鲁克说：“进入知识时代之后，主要的社会产业，是以知识为生产要素的产业；主要的社会生产者是拥有知识的各类专门人才，即知识工作者，而知识工作者的工作是组织性的，只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。”传媒组织进行学习型组织文化建设的过程，就是凝聚人心、激发变革与创造的过程。

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