时间：2015-12-20 14:07:50 所属分类：教育管理 浏览量:
随着社会的发展，市场化后的马太效应进一步显现，现在较大型的学校越来越多，有的中小学一个年级就有一百多个班级。学校规模化发展之后，好处是资源整合了，设施的利用率提高了，但缺点是层级增多，人际关系变复杂，信息损耗和人际消耗较大。传统的管理思路
随着社会的发展，市场化后的马太效应进一步显现，现在较大型的学校越来越多，有的中小学一个年级就有一百多个班级。学校规模化发展之后，好处是资源整合了，设施的利用率提高了，但缺点是层级增多，人际关系变复杂，信息损耗和人际消耗较大。传统的管理思路认为增加一个管理人员便可以增强管理力量，然而，事实证明简单地增加人员，有时不但不能起到加强管理力量的作用，还会因为增加人而增加信息传输的环节和成本。传统的科层化管理的形式，信息从校长室到教导处，再到年级组、学科组，最后到教师那里，不知被转过几次手，同样一条教育新举措校长转给副校长，主任转给副主任，组长转给班主任，最后到学生身上，鲜活生动的教育常常变成干巴、机械的要求。这种“层层传达”的结果导致管理和教育都出现了“肌无力”，学校尾大不掉，管理线路太长，形同鸡肋。因此，规模较大的中小学必须进行管理创新。
一、低空强权扁平化
规模较大的学校应该积极推行扁平化管理，尽可能地减少中间环节，低空强权，缩短管理半径，让最基层的管理者挑重担，掌实权，干实事，让教师与教学质量的考核评价权大部分甚至全部转移到基层管理者手中，学校高层则将权力中心转移到决策和监督上来，转移到对各年级组、学科组的团队考核评价上来。例如，有的学校将年级设置成年级部，设立年级主任，让年级组成为一级建制，在学校整体秩序下独立进行教育教学的管理，年级部对校长室负责，其教育教学成效直接决定着年级主任的考核评价，客观上形成校长室—年级部—教师这样的三级管理格局。由于年级主任对教师有着岗位调整、工作评价和工资奖惩的直接权利，年级部管理因此而具有很强的执行力和战斗力。年级组负责制减少了管理的层级，基层管理者能直面教育教学中的问题，能针对教师的教育教学进行直接的指导和纠正。此外，年级组负责制调动了基层管理者的工作积极性，研究教育教学中出现的真问题，切实地解决问题，这使得教学研究和管理不再是浮在表面上，而是深入到实践中。
当然，年级组负责制实行以后，对于学校原有处室的职能要进行调整，对于年级部的管理评价要跟进，对于年级组的教育教学研究和理念提升方面要加强，这些都可以用新的管理思路来解决。比如将教导处、德育处、校务处等相关处室职能定位为校长室的职能机构，负责设计方案、提供建议、调查研究、常规督促和考核评价，成为校长室决策咨询、方案设计、过程督促管理以及考核评价的机构，成为校长室的左膀右臂，而不是直接的指挥部。所有指令都由校长室统一发布，以加强校长室的核心领导职能。各职能部门要本着常态工作不干涉，效果考评有权威，过程调研多督导，参谋与设计安排全校性的活动方案，例如师资培训、级组间的比赛活动等。这样既缩短了管理的半径，让最基层管理者在落实层面上做足、做实，同时通过处室的专业性调研保障，也加强了校长室的权威性，确保管理更加科学，效率更高。
二、包产到户责任制
学校管理最终落脚点应该在班级和学生身上，一个班级如何管理和教育很大程度上决定了学生在校的学习和发展。如何把班级教育和管理落实好呢？
传统的思路是采用班主任负责制，通过班主任来落实。班主任是负责了，可是往往力量单薄，孤掌难鸣，即便负责，也最多关注到学生的身心素质发展和德育活动，至多加上自己任教的某学科的教学，对其他学科的关注不够，鞭长莫及。
有人提出成立德育小组，以班主任为核心，任课教师参与形成班级德育团队，从而形成教育合力。
传统的提法“全员德育”太理想化，操作性不强。
但是，德育小组这种教育形式也同样面临不便于操作和考核等问题，没有考核的推动往往会出现教育乏力，最终结果也只会不了了之。
对此，又有人提出创想，根据教师工作量的实际情况，以两个班级作为一个基础单位，形成一个教育协作体。语文、数学、英语教师为核心组成员，承包两个班级。德育工作自然由这个协作体成员共同承担，语文、数学、英语科目也由这个协作体成员各自分学科承担，共同评价。至于音乐、体育、美术、科技等其他科目的教学任务则由教务处统一按课表分给学科教师，这些学科教师的考核用另一套评价标准 （即学科考查 40%+ 学生问卷调查 30%+ 学生校内活动与校外比赛成果 30%= 教师学期业绩）。
这样一来，学校化整为零，形成无数个教育协作体，学校的教育教学质量把控由原来的统一控制式转为包产到户，教师的教学热情得到了极大的调动，课堂教学更加扎实，各项教育教学活动更加务实，学校呈现了你追我赶的良好态势，教育教学质量得到了很快的提升。当然，教务处、德育处等部门的职能也发生了改变，原来要运筹帷幄细致周密地规划，现在只需要制定考核标准以引导教育协作体前行即可；过去强调过程管理，现在更注重结果的评价考核，过程只需要适当巡视即可；过去忽略的调研决策的科学性等问题，这时被特别加强，每一项大型活动都需要反复推敲论证才行。在新机制的运行下，“管理是服务”的思想得到了很好的体现，教育教学与管理更注重效果的落实。而事实上这种教育形式不仅仅在德育方面起作用，还包括了其他核心学科的学习，乃至于学生的全面发展。
三、分项负责易协调
学校大了，分工细了，看起来条块更清晰了，但其实环节也增多了。每一项活动都会牵扯到很多部门和人员，人员牵扯多了，就会产生矛盾，往往弄得校长焦头烂额。而教育活动往往是浑然一体的，不少教育教学工作无法明晰地分清楚，各部门之间的协调十分必要。我们常说，工作之中要互相宽容。
道理是这么回事，理想的情况下人人都宽容大度，那自然好办。但是一味强调人人都宽容，实际上因为性格等原因，会造成强势的人便永远强势，弱势的人便一直弱势。而如果两个强势的人遇到一起，便容易形成纷争，形成内耗。事实上规模越大部门越多的组织，内耗越大。如何解决这样的矛盾呢？
依靠校长说教，强调大家宽容和配合是不是就行了呢？规模小部门少的时候也许可以，但部门多了人手多了，光靠说教不会有很好的效果。没有一种制度来规范很难形成稳定的常规，更不用说科学管理了。
所谓项目负责制，就是将某一个项目落实给某一个人总负责，其他人都是辅助人员。这个人代表着学校层面来总协调。项目负责制的好处有三：一是明确负责人，强调责任，避免部门间相互扯皮拖延，也便于工作人员找对人；二是科学分工，合理调配各部门工作，学校各部门有常规工作，需要各司其职，对于有些特殊的或者临时性的工作，通过项目负责制的形式，从顶层设计规划这项工作，并明确相关部门和人员参与，这样就可以逾越部门之间的壁垒，提高工作效率；三是锻炼培养干部，项目负责制将一些重大活动超越于部门，提升到学校层面来，让一些中层管理者站在全校层面来思考安排活动，使其视野更加开阔，考虑问题更加全面细致。经过几次这样的锻炼，中层管理者能很快成长起来，不但有了做事的能力，还会增强协调能力。
学校里临时性的工作任务其实不在少数，比如这一周有督导检查，下一周有一场验收，再下一次承办区市教研活动，下下周又要举行运动会、家长会等，而这些工作往往牵扯很多部门。用上项目负责制，根据具体项目要求落实合适的人，让这位负责人提前拿出方案，校长再从宏观上给以指导，从旁观者的角度审视问题和不足，提出建议，这样活动往往会比较成功。校长明确专人负责，各项目的执行往往有力，这样减少交叉摩擦和内耗，效率也会提高。
四、督导评估重导引 学校规模较大，管理化整为零后，如何对教育教学进行监管和评估，是直接决定着这一管理模式能否长久发挥力量的关键。对于任何单位或个人来说，督导评估是方向标，是指挥棒，深刻地影响着教育教学的方向。客观地说，现在不少学校的督导评估意识不强，或者说只是零碎的、局部的，还缺乏全面的、系统的考核，更缺乏长久的机制。督导考核的研究在现阶段是一个难题，但却不是无解，需要各个学校进行充分地实践探索。作为规模较大的学校进行扁平化管理后，学校的一些处室职能便需要适当调整，增加督导评估等职能，探索制定出学校系统的督导评估制度。
督导评估的职能首先应该是方向的导引。作为科学的管理设计来说，学校一开学必须制定出符合年级学生特点和教师实际的考核标准来，让全体教师都明白学校会怎么考核，考核之后会有怎样的奖惩。其次是过程的督促。教育教学过程的管理和督促需要厘清层次，常规性的管理权应该还给年级组这些基层管理，学校层面的过程督导则注重对年级组这些基层单位的整体督查，抓大放小，重抽查，淡普查，给基层管理单位以落实改进的时间。督查中还要遵循大事通报，小事沟通的原则，督导部门跟基层管理单位加强沟通互动，相互借力，促进管理。再次是注重结果的考核评价。督导评估既要重视平时的督促，更要注重阶段性结果的考核评价，可以针对当初制定的标准进行细致的量化考核，并公开数据，过程透明，接受监督。公开过程接受监督的过程，其实正是对全体师生教育引导的过程。
高明的管理者往往将督导评估的全过程尽可能地透明化，让全体师生都清楚地看到学校督导评估的操作流程和有法必依、执法必严的严肃态度。
当然，在注重量化考核的同时，也要谨防有些教师过分斤斤计较，急功近利，违反教育规律的情况。对此，不妨在标准制定时，设立一定的主观评价分，让各级部门管理人员的主观印象打分占有适当的比例，以抑制那种唯分数而违反教育的行为发生，防止那些钻了政策制度不完善的空子而影响科学性，影响学生的教育和发展。比如，有的学校就专门设立部门评价一栏，分值占 10%，就是针对该协作体老师的师德表现和团结协作方面来打分。一学期未发现违反师德的过激行为的，这一项分值差距很小，几乎可以忽略不计，但一旦发现有违反师德表现的，则严格按照既定的标准来执行。这样能做到既有原则，又灵活可控，确保这样的考核制度能公平公正，合理合情评价教师，切实地促进教育的发展。
总之，学校规模化发展的形势已经遍及全国各地，如何加强规模化学校的管理，提高管理效益，已经成为许多较大型学校校长必须正视的问题。上述几种创新做法是一些学校有益的尝试，相信一定还有更多的学校在管理机制上有着自己的创新和探索。如果每一位校长都能积极探索尝试新的管理形式，就一定能解决当前规模较大学校的很多弊病和问题，从而走出科学适用的管理模式来。
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